当转型已经成为当下优秀经销商必须思考的问题时,超商桥西毅然放下了以往赖以成功的商业模式,走上了适应于现实的变革之路.无论是建立独立省级分公司,还是引入半商半厂,一系列的举措让人们见证了桥西“变革”的决心；但在艰难变革的背后,异地公司的经营困难,上游延伸的不稳定性,桥西之“变”并不容易.
内部竞争机制释放名酒品牌力,桥西迅速崛起
桥西依赖于名酒企业的品牌拉力进行商业拓展,运作了泸州老窖、红星二锅头、郎酒、全兴大曲、汾酒、长城干红等多个全国化名酒的系列产品.依托名优白酒的品牌支撑,桥西赚取了丰厚的利润回报.
2008、2009年是桥西最辉煌的时期,公司对外宣称的销售额达到了40亿.纵观桥西的发展过程,全兴、丛台、汾酒等名优白酒贡献巨大.
2000年,桥西由采购供应站成功改制成股份公司,依托丛台、全兴、汾酒在河北市场迅猛崛起.据长城窖藏全国执行经理吕辉林回忆：桥西在2000年初一下购入了几百辆面包车,为客户提供增值服务,桥西给所有的合作客户分派一个业务员和一辆面包车帮助推广市场.“这个措施对桥西的迅速发展起了相当大的作用.”吕辉林说.
为桥西赢得第一批原始积累的正是全兴.酒类营销专家杜志国给记者讲了一个细节,“全国经销商都去石家庄火车站拿钱现场抢货（全兴喜酒）,必须是现金才有可能抢到货.”桥西董事长赵新想也曾透露,全兴在桥西最高峰有2个亿销售.
桥西历史上一个支撑性产品是老白汾10年,这个品牌为桥西承担了4个多亿的业绩；最高峰时,桥西在汾酒打款高达5个亿,占汾酒当年整体营收近一半.在老白汾10年的销售额逐渐下滑后,长城干红接棒担起桥西销售重担.
“正是因为老白汾为桥西大赚了一笔,桥西才会在市场上大力度投入.2005年桥西的长城干红销售额2000万左右,但是市场投入接近700万,桥西的市场投入力度可见一斑.”吕辉林表示.
吕辉林透露,2005—2008年,长城窖藏迅速发展,逐渐成为桥西营收的主力产品,高峰时期长城干红的销售额高达4个亿.
从全兴到丛台,再到长城,乃至后来的青花郎、蓝花郎、剑南国宝、泸州老窖陈酿、泸州老窖陈曲??名优白酒的品牌开发助力桥西一步步成为大商；而内部竞争和二权分离机制则在桥西争取名酒厂资源立下了汗马功劳.
曾和赵新想四处拜访厂家的陈力（化名）称,“每次赵新想去酒厂,都会努力和厂家达成两个系列产品的合作,在跟厂家汇报商业模式时,桥西的内部竞争机制基本上都能得到厂家的认可.”
记者了解到,内部竞争机制下,桥西公司内部每个品牌分为两条并行的产品线,泸州老窖分为泸州老窖陈酿、泸州老窖陈曲两条线；长城分为长城窖藏和长城陈酿；古井分为古井陈酿和古井陈曲??
二权分离机制则是指：并行的两条产品线设立两个品牌公司,品牌公司拥有一切决策权（品牌公司拥有绝对话语权）,品牌公司用销售额、利润贡献结果进行管理,决策执行的工作由公司内部的执行科执行.
依靠名酒品牌力和内部竞争机制,桥西将自己送上超商的位置.“酒厂在释放品牌力的过程中,解决了厂家的销售额需求,也解决了经销商品牌稀缺的需求.”杜志国说到.
成也萧何败也萧何,酒商受困厂家转型
代理品牌在为运营商带来销量与利润的同时,也成为高悬在经销商头上的一把“大刀”.
“桥西和很多名酒厂曾经很亲密,但后来又发生了很多变化,这种关系太不牢靠.”杜志国透露,“老白汾10年曾为桥西贡献巨大,2009年汾酒高层换届,厂家重点推广老白汾15年,老白汾10年失去价格优势,随后又失去了在河北省内的优势,销售份额才逐渐缩小.”
桥西和每个名酒厂的关系都可以说一段故事.“以郎酒为例,汪俊林允许桥西开发了蓝花郎系列,蓝花郎系列迅速成为桥西的爆款,后来桥西又开发了青花郎系列,桥西依靠郎酒大赚了几年；但最后这两款系列产品都被汪俊林回收了.”杜志国说.
同样地,桥西也曾受挫于泸州老窖整顿.泸州老窖新领导班子进行品牌梳理和改革,砍掉了众多子品牌,包括一些买断经营的品牌、区域品牌.赵新想曾公开说过,“泸州老窖对子品牌的整顿确实使公司受到了巨大的损失.”
据杜志国回忆,桥西此前运作泸州老窖陈酿、泸州老窖陈曲很成功,整顿后这两款产品改名为泸州陈酿、泸州陈曲,销售额损失了一部分.但在2010年,桥西又开发了一款泸州老窖蓝花瓷,在全国大规模招商,做了一两年蓝花瓷突破了1个亿,又带回了一部分销售额.
随着市场形势转变,厂家做市场越来越细,桥西作为名酒运营商的渠道价值下降.桥西开始转型.
桥西三次转型,组织变革带来重重考验
第一次转型：设立6大分公司,孵化商业模式
随着市场的成熟,品牌自有驱动力下降,各品牌的操作手法逐渐摆脱单纯的品牌带动,转变成以符合品牌自有属性的商业模式为驱动力,桥西希望孵化出符合品牌特性的模式和团队.
2007年底到2010年6、7月间,在一个品牌两条产品线之外,桥西在全国成立6个分公司（北京分公司、东北分公司、西北分公司、西南分公司、华南分公司、华东分公司）,分公司负责该行政区域的所有产品业务,原来的品牌公司变成策划部,分公司负责执行、落实,品牌公司的地位弱化.
“依靠这个模式,桥西的市场份额又做大了一步,但这个模式实行的时间很短,因为分公司模式使桥西的市场变成了一个诸侯割据的局面,桥西的决策人员开始担忧分公司权力过大.”陈力表示.
第二次转型：分散权力,向省级深化
为了分散权力和进一步精细化落地,桥西决定向省级深化.2010年下半年,桥西在全国各地大幅建立法人公司,保留原来总部两个产品线设立两个大品牌公司同时,在各省又设立两个品牌的省公司,设立省公司的品牌经理.
记者了解到,桥西成立的全资子公司,都是由以前的省区经理或地级城市经理注册成立,他们只需缴纳10万块钱即可成为子公司法人代表及总经理,而前期启动资金由桥西注入.
在桥西的这两次变革中,原来的高管权力不断弱化,某产品全国营销总监（负责一个品牌全国市场）成为分公司总经理（负责分公司所有品类）再变成某产品省级营销经理（权力只剩下一个省的一半）.
一位知情人士告诉记者,“设立子公司之后,下面的人前仆后继想上位,整体团队素质下降,花钱买官一度成为桥西的流行用语.表象的法制模式,能力参差不齐的队伍,桥西只能依靠原有的市场惯性进行操作,导致了未来的隐患.”
权力分散也导致很多核心人才流失.据陈力回忆,“在桥西改革后,原骨干人才中相当一部人陆续离开公司.”
“而为了快速收回投入的10万元股本,新上任者口头约定了很多无法兑现的市场费用,导致全国的经销商出现较大的反感；同样为了快速回款,新的团队将渠道、市场利润榨取的一干二净,破坏了原有的渠道体系.”陈力补充说.
仅仅一年的时间,桥西在全国各地的子公司数量超过200家,而在子公司扩展过程中,人员管理、财务管理对于桥西来说都是不小的挑战.
据多名知情人士对记者透露,200多家子公司在2015、2016年陆续关闭、萎缩；省内重新回到二权分离机制,省外市场保留了一些分公司,但也相当于过户给个人了,和桥西属于合作关系.
第三次转型：由商变厂转型实体
在意识到厂商关系不稳定性后,桥西第三次转型尝试“由商变厂”.2013年8月,桥西、泸州老窖、石家庄市政府联合出资建立泸州老窖华北基地；此举意味着桥西开始向产业的上游延伸.
“如果桥西提出的‘大商+异地灌装=名酒本地化’区域市场战略模式成功,对桥西的转型应该是一个新的突破,无奈华北基地项目一直搁浅.”黑格咨询集团副总经理徐超分析说.
徐超透露,华北基地当时投入了不少资金,但随后由于泸州老窖集团领导换届等各方面原因,很多原来沟通过的项目也被搁置.“华北基地原来的想法是东北、华北几个市场都到华北基地来灌装,但一直没有实现灌装生产.”
“华北基地对桥西的打击挺大,桥西和泸州老窖在石家庄鹿泉市合作建了1500亩的灌装厂；初期泸州老窖也派了20多个技术人员过来,但是中间沟通、资金都出现了问题.”陈力说.
近日,桥西在回复记者采访时也提到,“在转型的过程中,遇到的最大困难是异地公司的经营,以及上游延伸的不稳定性.”桥西在此次采访中还披露,2016年公司的经营整体比较平稳,完成了年初销售目标15亿元,利税5000万元以上,其中泸州老窖蓝花瓷系列、泸州陈酿（曲）系列、牛栏山典（国）藏系列对桥西的销量和利润贡献居于前三.
此外,华北基地已有新的进展.桥西方面提到,习酒已经在华北基地灌装,全兴也已经和桥西签约.
回首桥西艰难变革,传统大商路在何方？
桥西也对记者透露了其改革效果,“桥西目前已经成立18家股份制品牌运营公司,2015、2016年90%的公司盈利,只是利润点较低.”公司方面表示,桥西目前定位为投资公司,目前控股18家品牌股份制公司运营、1家酒厂（石家庄中京酒业有限公司-习酒华北基地项目）、3家包材厂.
在徐超看来,“这两年桥西一直在谋求转型,也没有遇到合适的方式,前两年的转型也不是很成功,这两年比较保守.”记者也从桥西方面获悉,桥西目前的运营方向转为代理产品为辅,买断品牌为主,涉足引进品牌.
总结桥西的变革,徐超分析认为,“转型方向是正确的,但是没有精细化运作的人员和团队,团队不给力；如果团队不强大,未来转型也比较困难.”
杜志国也对记者表示,“依托名酒厂资源,经销商无法控制厂家的改革,各种阶段出现各种问题也都是正常的,但是桥西转型的步子迈的太大,人力资源水平参差不齐,才是桥西转型遇到问题的核心原因.”
在杜志国看来,“二权分离制度初期是很成功的,但在改制做大的过程中出现问题.桥西运营的品牌很多,下属子公司也很多,全国的盘子太大,桥西没有能力成功将一个品类在一个地方精细化落地.”
“做华北基地能说明,桥西公司也已经意识到厂商关系的不稳定性,想向实体转型,但是华北基地没做好,从资金、信心、转型方向、资源调动方面都对桥西转型有不小的打击.”杜志国补充说.
桥西一位合作伙伴刘元（化名）对记者表示,桥西公司整体感觉还是比较传统、落后,某些管理理念偏传统.
刘元提到与桥西的一次合作经历,“在合作的时候,前后磨合了很长时间,经历了很多的事情”,这次合作让刘元印象深刻,“之前有朋友提醒过我们,但后来发现在合作的过程中,双方观念差异很大,桥西还是比较保守.”
“桥西从公司层面、老板层面、组织管理、团队架构等都要克服原来的东西,拥抱一些新的变化；当然,整体酒水行业还是偏传统、偏保守,每个团队内部都有传统的人是肯定的,但是有些东西还是自上而下的,它们现在的架构也不是某个人想改变就能改变的.”刘元对记者表示.
附桥西采访摘录：
记者：桥西2016年的经营情况如何？对公司目前销量和利润贡献前三的品牌分别是什么？
桥西：2016年桥西的经营整体比较平稳,完成了年初销售目标15亿元,利税5000万元以上,利润较低,利润率平均不足5%,销量和利润贡献前三品牌：泸州老窖蓝花瓷系列、泸州陈酿（曲）系列、牛栏山典（国）藏系列.
记者：桥西的组织架构经过了比较大的调整,现在的组织架构采用的是什么模式？
桥西：桥西目前定位为投资公司,目前控股18家品牌股份制公司运营、1家酒厂（石家庄中京酒业有限公司-习酒华北基地项目）、3家包材厂.
记者：白酒深度调整期后,传统经销商都在转型,桥西也不例外.在转型的过程中,从桥西自己的角度上来讲,遇到的最大的困难是什么？向上下游不断延伸遇到的问题和挑战是不是不一样的？哪一种更困难一些？
桥西：最大困难是异地公司的经营,上游延伸遇到的问题是不稳定性；桥西目前的运营方向：代理产品为辅,买断品牌为主,涉足引进品牌（习酒已经在华北基地灌装,全兴已经签约）.
记者：桥西目前的转型调整完成了吗？效果如何？
桥西：自2014年底桥西公司进行第二轮股份制改革,目前已经成立18家股份制品牌运营公司,2015、2016年90%的公司盈利,只是利润点较低.
记者：2016年开始白酒行业逐渐回暖,对于2017年业内主流的观点也是持续看好,您个人的判断和看法如何？传统超商在未来的行业新趋势下前景和出路在什么地方？
桥西：在品牌层面,名酒企业在未来几年会有大的发展,在信息化畅通的这个时代,消费者决定一切,名酒企业在资金、技术、质量、营销等优势资源的前提下,单位市场同一价格的市场占有率会快速提高,啤酒品牌的今天就是白酒品牌的明天！只不过白酒品牌需要输出或收购品牌来完成销售额的增长,消费者以后会认可品牌等于价格；在渠道层面,如果品牌运营是企业的事情,零售终端会满足消费者购买的便利性,会长期存在的,商家未来会大鱼吃小鱼的.
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