2016年11月28日,有媒体刊登一篇“怡亚通被举报设局损害股东伙伴”的文章,指责怡亚通合资公司股东因贷款承担无限连带责任的担保合同被套牢,甚至倾家荡产.同期,一篇来自原合作伙伴—安徽怡和深度供应链管理有限公司前总经理王军的文章,则历数和怡亚通合作的种种心酸和弊端.
市场双箭齐发,怡亚通并购扩张模式又被推上厂商博弈的风口浪尖.
厂商博弈,再添新伤
据报道,安徽鸿飞工贸有限公司魏洪云及另外两家经销商与怡亚通成立合资公司后双方矛盾爆发.
安徽鸿飞工贸有限公司指责怡亚通利用当地各合资公司的销售规模与流水,向当地各大银行进行贷款用于当地的经营,但每笔贷款首先都由合资公司的各股东签署无限连带责任的担保合同,一旦崩盘,所有合资公司的股东全因贷款无限连带责任的担保合同被套牢并倾家荡产.安徽怡和深度供应链管理有限公司前总经理王军则指责怡亚通模式导致团队分离、管理脱节、利润流失、企业亏损.
而来自怡亚通公司的通报则透露了不同的信息.通报中指出：安徽鸿飞工贸有限公司魏洪云与怡亚通成立合资公司,将鸿飞公司原来的纸品生意转移给合资公司之后,其个人多方盲目投资,经营不善造成巨额亏损,致使债务缠身,官司不断.王军和怡亚通闹翻,也是类似原因.
酒业转型期以来,厂商间已经爆发多起“冲突”,主要原因是市场遇冷,销量下滑,利润减少.经销商为了打破僵局不得不祭出转型大旗,冰冻三尺非一日之寒,面对上游的重压、终端的滞销以及日益缩小的利益蛋糕,经销商转型可谓九死一生,转型焦虑症也成为经销商群体的“标配”.具体而言有如下几种：
第一：尚无转型动作的.随着市场萎缩销量下滑,已经意识到不转型就会面临灭顶之灾,但是对于如何转却束手无策.有调查显示,目前酒商中赢利的占比不超过50%,未来两年还会有30%经销商退出,这部分经销商属于焦虑症“重度患者”.
第二：已经有过转型尝试,如与怡亚通合作的上述两位经销商,种种原因导致转型失败,面对未来,他们自然内心茫然.
第三：正在转型之路上打拼,尚未取得成功的.这甚至包括了银基这种行业大商,他们对未来,虽然充满希冀,也不乏焦虑.
转型焦虑,逻辑何在
在上述案例中,怡亚通和经销商由“爱侣”变为“仇人”,甚至引发了法律纠纷,其背后的原因和商业逻辑何在？进行了调研.
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一位业界人士表示,从怡亚通公司出示的证据看,其和合作伙伴闹上法庭主要原因在于“合作伙伴发生了借贷纠纷和盲目投资、经营不善等问题,对合资公司造成了经济损失和商誉影响”.如果从双方必须遵守合同和契约分析,怡亚通将前合伙人告上法庭,维护大股东的权益,是合情合理合法的.
但是“一个巴掌怕不响”,把责任都归于经销商是否合理？黑格咨询公司董事长徐伟认为,对于通过并购区域经销商快速做大的模式,个人并不看好.一是区域优质经销商因为产品品牌好、现金流充裕、日子好过往往不太愿意和并购方合作,愿意合作的大都是资产质量和经营水平较差的经销商公司,这就让“强强联合”的初衷变形.二是现有模式下的合资公司,如果发挥不出管理、协同优势,成本增加、团队离心、管理环节增加等因素可能造成成本上升利润下降,公司如果长期不赢利,大小股东累积的矛盾就可能爆发.
“目前的经销商公司往往都是夫妻店起家,并购方成为大股东后,原来的老板变成打工仔,他还会全心全意为公司奉献吗？另外发生的进场费、瓶盖费等过去白条就可以报销,怡亚通这种上市公司肯定行不通.加上员工必须缴纳的医保、社保等,新公司的成本肯定增加了.而如果销量和利润不增加就可能面临亏损,大小股东的矛盾自然就会暴露甚至激化.”徐伟表示.
据了解,区域经销商和并购方合资后难保其不另行运作公司.如果区域经销商和并购方离心,完全有可能另起炉灶或者把合资公司优质资源转移,因为经销商原本就是以产品入股,作为小股东又缺乏话语权,怎能保证他不想办法进行“资产腾挪”,和并购方成立合资公司权当“资产套现”.由于经销商在区域深耕多年,并购方作为大股东对此尽管进行监控,但百密一疏,未来“合资公司翻脸”这类案例会越来越多.
北京正一堂咨询董事长杨光也认为,并购模式下的厂商互撕如果排除个人品行和诚信等因素,商业模式有待完善也是重要原因.
“通过并购经销商公司快速做大,这种商业模式应该是可行的.但是如果它不能产生出新的价值,不能让合作双方受益,只是在原有蛋糕上做一个重新分配,厂商翻脸就会经常出现.”杨光告诉记者.
杨光认为,怡亚通整合了上百家区域经销商,但是为这些经销商提供了多少“能动销、高毛利产品”似乎很少看到.另外,如果整合者自己在合资公司的资产管理、人力提升、市场开拓方面不能为经销商提供解决方案.光靠注入资本输血,合作就很容易产生矛盾.
徐伟则认为,并购扩张模式双方商业诉求不同.例如怡亚通作为上市公司,追求的是做大规模和流量,依靠金融工具和资本市场赢利.而区域经销商则更看重利润和短期利益.双方联系的纽带就在一个“利益增量”上,如果区域经销商很配合并购方,完成了老板转变为打工者的心态转化,也没有把股份卖给并购方套现的想法,合作成功的机率就会大得多.
事实上,也确实有经销商通过牵手怡亚通获得快速发展,其山东分公司总经理姜若萌就表示：几年前怡亚通进驻公司之后,财务人事仓库的人员均由总部派出,其中部分派驻人员有从事快消品背景,山东十几个合作公司中,大部分物流仍为自管.2016年山东分公司的业务增量可达45%-50%,盈利也有一定增长.
多种模式,分路突围
怡亚通和经销商“互撕”个案,折射出酒类流通领域经销商转型不畅引发的焦虑和厂商冲突.自2012年酒类行业深度调整以来,面对酒类市场不变革就等死的现实,经销商转型日渐成为大势所趋.梳理起来,其转型的模式主要有几种.
1、上天型,主要指向电商转型.传统酒商向电商转型最成功的案例莫非酒仙网掌门郝鸿峰.自2009年他由传统经销商山西百世集团转型电商以来,把酒仙网打造成中国最大的“B2C”酒类垂直电商平台.四川成都市红之欣科技有限责任公司的年轻酒商胡巍,从郎酒经销商转型酒类电商,其成立的“平价名酒旗舰店”多年在京东商城占据酒类销售排名第一,也可谓转型典范.
2、入地型,主要指向酒类连锁转型.“名品世家”也是从华夏五千年运营商转型酒类连锁的案例,目前在全国拥有专卖店、加盟店、店中店、专柜等2000多家终端,是新三板酒类流通企业“赢利王”.华龙酒业是盘踞东北的酒类连锁大商,将新三板挂牌.
3、连横型,主要变身做酒类平台.由金东资本（华泽集团）发起的“英雄联盟”以及深圳银基推进的“品汇壹号云合伙”都属于聚合区域经销商,搭建酒类流通行业的大平台,平台兼顾贸易、金融、投资、股权合作等功能.
4、合纵型,主要转做供应链.浙江商源、安徽百川等都是其中典型代表.通过区域并购打造供应链,改变酒类流通行业“小散乱”现状,运用互联网+手段,整合采购、仓储、物流、销售等各个环节,降低酒类流通链条成本提升效益,形成核心竞争力.
上述诸种模式各有利弊,经销商必须权衡自己的产品、网络、资源、管理水平等选择最合适的.
并购转型,四大注意
此次怡亚通并购经销商导致“互撕大战”,折射出酒类流通企业转型期存在的问题和焦虑.那么要注意哪些问题,才能避免厂商在并购转型中“相爱相杀”呢？
首先：并购之前,双方需要坦诚相待,把供应链商业模式的利弊阐述清楚.并购方能够提供什么价值,有何要求,被并购方希望得到什么利益和提升,双方的责权利怎样划分等一定要清晰,切不可抱有“傍大款”或者“圈钱”的心态.
其次,并购方一定要做好被并购企业“尽职调查”.对企业的资产、债务、团队、经营水平、市场网络有清晰的认识和了解,避免“结婚”了发现对方有“外债”甚至“情人”现象.
第三,并购方并购区域经销商,不单纯是花钱“买、买、买”.相应的产品配套、团队建设、运营提升、管理升级等都要跟上,真正发挥1+1＞2的作用.
第四,即使双方“恩爱”不成最后分手,也没有必要相互攻讦甚至你死我活.合作不成的根本原因在于商业利益未达成平衡,和平分手说不定今后还有合作的机会.怡亚通前期就收购过多家经销商,也有合作不成退还股权的,这也说明即使并购失败,双方也没有必要就“反目成仇”.
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