柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍,企业界几乎尽人皆知,也成为很多企业管理的圣经,但你注意到没有,这三要素之首就是“搭班子”.
班子稳不稳定,梯队建设是否顺畅,能不能顺序衔接,顺利交接也是企业能否稳定发展的前提和根本.
搭班子在定战略之前强调了人的重要性,柳传志管理三要素本身也在强调人的重要性.
纵览白酒行业这几年,那些实现管理层平稳过渡的企业大多也实现了在行业调整期内的稳健前行.以茅台、洋河和汾酒为例,三家企业几乎都是近两年间完成了管理层的“新老交替”,建设了各自的管理梯队.
从茅台、洋河和汾酒的团队梯队建设来看,其一致性在于时间上,基本都是在2014年到2015年期间实现顺利过渡,为各自十三五开局做好人力基础建设；年龄上,更多的70后代表开始走上“实权道路”,有了更多的自由发挥空间；组织上,不仅仅是个别人员的职务调整、级别调动,都是体系化多人员的梯队化层级建设；人员上,梯队建设人才选拔都是内部选择、顺序接替,保证了战略执行的阶段性稳定.
伯乐有,千里马就不会缺,剩下的,那都不是事.
1、汾酒梯队建设重营销能力
2009年12月,李秋喜正式接替郭双威出任山西杏花村汾酒厂股份有限公司董事会董事长.此前,他的职务是山西汾酒总经理.同一天,谭忠豹正式出任杏花村汾酒厂股份有限公司副董事长.
2010年到2014年,是汾酒彻彻底底的“李秋喜时代”,这期间的汾酒不仅实现了百亿的销售目标,更是品牌快速崛起的时代,汾酒不再偏安一隅而是迅速销往全国.
预示着管理层开始循序交接的一个信号是2014年12月26日晚间汾酒的一份人士变动公告,股份公司董事长李秋喜、副董事长王敬民双双请辞,原副董事长谭忠豹接任董事会董事长；原公司董事兼总经理韩建书、董事常建伟接任公司副董事长职位.
据悉,早在2009年李秋喜掌舵汾酒时,常建伟就被其选中出任汾酒销售公司总经理兼市场部部长,拥有丰富的销售经验,公司营销改革有望得到更大支持.作为梯队中坚人物的股份公司董事长谭忠豹也是汾酒一员猛将,2012年曾配合李秋喜带领常建伟组成市场“铁三角”,完成了汾酒的百亿目标.
近期,谭忠豹也表示,在“十三五”期间,汾酒明确提出在“资本运作、精细管理”两个方向,充分运用上市公司平台,探索流动、重组、调整等多种经营方式,积极推进前后向一体化整合.
公司新任销售公司总经理刘卫华曾任人事部长,曾任山西杏花村汾酒厂股份有限公司董事会秘书,管理水平比较突出,也有助于发挥各部门协同效应,此外,刘卫华也是高管中少有的70后.
同时,从李秋喜、谭忠豹、韩建书、常建伟等领导层的职务调整变动来看,整个管理团队是在顺序调整,尤为重要的是,汾酒在逐步分权给常建伟、刘卫华等具备营销能力的年轻领导人,强化股份公司整体营销能力.
常建伟上任后,开始直接管理属于股份公司的生产和营销,销售公司刘卫华与之形成合力,共同发挥汾酒营销力量,将加快汾酒业绩的复苏进程,强化汾酒增长的动力.
综合来看,汾酒梯队建设最突出的特色就是“营销见长”,常建伟接替韩建书担任汾酒上市公司总经理,这也是汾酒上市公司历史上第一位精通营销的总经理.此外,还有一个细节是,常建伟的岳父常贵明,是上个世纪八、九十年代“汾老大”的缔造者,1992年创建了中国白酒行业第一家上市公司——山西杏花村汾酒厂股份有限公司.
分析来看营销见长的常建伟接替技术出身的韩建书,是汾酒在加码股份公司的营销能力,毫无疑问,当下的汾酒亟需在销售规模和渠道建设上建立优势地位.
此前,在李秋喜治下的汾酒通过与茅台“争名”,举办巴拿马大奖100周年纪念活动等已经大开大合地奠定了汾酒的品牌势能,树立其“中国酒魂”的价值占位,而接下来就需要更加贴近市场,更具“互联网思维”也更精细多元化的战术落地来让积累的品牌势能落地,从而在产品创新、渠道方面、管理精细、文化引领等方面开展配合,做转型的工作.
可以设想,此刻李秋喜把常建伟推向前台,也是希望其在设定的战略大框架下放手去闯,在汾酒实现新管理梯队的顺序交接之后,汾酒开始从一个“建品牌”（高举高打汾酒品牌）时代进入了“做产品”（青花、老白、大众汾酒）的新时代.
经验丰富又行事稳健,常统筹全局的能力使其在产品营销、市场管理、企业战略、集团管控、混合所有制改革等多方面都得心应手.
此外,从刘卫华上任对汾酒做出的成立华北、华南、华东、华中、山西五个区域营销事业部,百万年薪招聘五大事业部营销总监等措施来看,“会管人”的刘卫华在通过人力资源的优化组合与使用,使其价值和效能最大化,从而极大地强化事业部制的组织和机制优势.
2、茅台梯队加码系列酒
2015年8月24日,原贵州省经济和信息化委员会主任李保芳接任刘自力,出任茅台集团党委书记、总经理兼股份公司总经理.李保芳从2013年3月开始为贵州省经信委主任,知青出身,这也是茅台历史上少有的政府空降兵.
到今年11月,李保芳上任已经1年多.在这一年里,茅台有两个非常大的直观变化：一是价格开始恢复性上涨,二是系列酒被空前的重视,系列酒领导团队也基本逐渐完备.
2015年7月,贵州茅台公告聘任何英姿（1968年生,财务总监）、王莉（1972年生,总工程师兼质量部主任）、李明灿（1970年生）、王崇琳（1969年生）、钟正强（1971年生,贵州茅台酒股份有限公司总经理助理兼生产管理部主任）担任公司副总经理,扩容高管团队,其中王莉、李明灿、钟正强均为70后.
在茅台高管团队中被行业关注的两人是李明灿和王崇琳.分析认为,李明灿与王崇琳同属茅台高管层中少有的少壮派代表,两人双双被视为茅台新老交替、实现管理权的平衡过渡的核心高管,而且两人搭档多年,如今各司其职,独当一面也是水到渠成.
2015年7月,国酒茅台(贵州仁怀)营销有限公司董事长、总经理王崇琳被任命为股份公司副总经理.在此之前,王崇林还负责茅台酱香酒的系列工作,2016年开始由李明灿接手.
2016年4月,独立负责茅台系列酒销售、运作的茅台酱香酒公司总经理一职宣布由茅台技开公司董事长、茅台酒股份公司副总经理、李明灿兼任.茅台酱香系列酒营销规划显示：2016年酱香系列酒销量将达到1.2万吨以上,实现销售收入20亿元,力争达到23—25亿元.
在茅台除了股份公司之外,还有一个颇具实力的领导团队就是习酒的“张钟”组合.因为面临着单独上市的标,习酒董事长张德芹和总经理钟方达也是压力重重.
出行坐经济舱、住标准间的张德芹一方面在扩大习酒产能,另一面也在公司上下推行厉行节约的管理,有着跑市场习惯的张德芹每到一地,就带着一名随从直接奔经销商那做调研.低调做人,高调做事,在张德芹的带领下,习酒也逐渐摆脱了“茅台色彩”而有了自己的“金质地位”.
对于习酒自身的人才建设,张德芹专门从茅台邀请三位骨干空降习酒.一人负责销售,一人负责制度建设,另一人则负责酿造工艺.此外,他从北京、武汉等地直接引入中高级管理人才,负责股份改制与企业文化建设.
在习酒工作了31年的钟方达是“老习酒人”,还是习酒引进的第一个大学本科生,从酒厂技术员一直做到现在的总经理,从技术到销售再到全面负责习酒的生产,钟方达配合茅台过来的张德芹一步步把习酒带上了一个新的高度.
茅台班子的特点要稳更要能闯,公司要求是“用全新的思维打造团队”,这从近期茅台与阿里巴巴合作,在定制酒、茅台云商以及王子、迎宾等方面的全新突破可见一斑.
在茅台的千亿大规划里,系列酒所占的地位异常重要,因此无论是对习酒还是王子、迎宾等来说,未来一段时间要快速上量占领更多的大众酒消费市场.
“让股份公司两个副总一个做茅台一个做系列酒,就是希望负责系列酒的李明灿和负责茅台酒的王崇琳同时站在台前PK.”李保芳在一次内部会议中做上述表述,据悉,通过前期的组织改革,目前茅台酱香酒公司品牌事业部、渠道运营部、财务管理部、综合管理部都已成立.
对比来看,茅台酒是要稳中发展,而系列酒需要的是快速抢占,这也需要系列酒的团队们要有“能拼敢闯”的特点,从张德芹、王崇琳、李明灿等各自团队来看,他们都属于帅才,上马冲锋陷阵下马运筹帷幄,最重要的是他们具备年龄优势也更易于接受和尝试新思维和新模式,比如习酒和酒仙网的联合定制酒模式.
临危受命接管习酒的张德芹已经带领习酒步入了正轨.他也在努力地重塑习酒区隔于茅台的个性特点,在习酒有个惯例：领导必须要深入一线去劳动而不是去视察走走过场做做样子,销售人员也要定期去生产一线去体验生产,真正了解产品的本真优势.张德芹是这样,钟方达也是如此,“这正是我们习酒厂最值得自豪的地方.”
李明灿主抓酱香酒应该说也是踩上了一个新的酒业风口.酱酒回归已是大势所趋,据酱香系列酒营销规划显示,2016年酱香系列酒销量将达到1.2万吨以上,实现销售收入20亿元,力争达到25亿元.对此,李明灿表示已经有了品牌、市场和渠道三个突破口,外拓市场稳增长,内强管理提素质.
而为了保证多个子公司和茅台销售公司间的有效沟通运营,王崇琳也主持召开了股份公司销售系统的员工大会,理顺销售公司、酱香酒公司、电商公司、定制酒公司等销售系统工作.
据说,内部会议上李明灿和王崇琳已经开始了“较劲”,大家“凭本事吃饭、靠数据说话”,是骡子是马,拉出来溜溜了.
3、洋河梯队推双核战略
洋河的梯队建设一直比较平稳有序,这也奠定了其稳健前行的基础.
2015年1月20日,洋河股份公告称,鉴于公司第四届董事会任期即将届满,根据相关规定,公司董事会提名王耀、钟雨、韩锋、柏树兴、钟玉叶、丛学年、周新虎为公司第五届董事会非独立董事候选人.根据新一届董事会提名董事名单,张雨柏、王守兵、昝瑞林、朱广生四位董事从洋河股份董事会退出.
对于这份公告,我们并没有感到太意外,因为作为酒业上市公司中的国企代表,洋河股份的管理层建设一直颇为有序.类比来看,此前的2012年2月,洋河股份发布第四届董事会第一次会议决议公告,董事会选举张雨柏为董事长并聘任其为公司总裁,原董事长杨廷栋、副董事长赵凤琦和董事冯攀台等退出董事会.
此后,洋河股份正式进入了“张雨柏时代”,并开启了洋河的大百亿步伐.一年多后,洋河股份公司董事长兼总裁张雨柏请求辞去兼任的总裁职务,由宿迁经济开发区管委会主任王守兵出任洋河新总裁,“董事长+总裁”的二人配合分工制逐渐成型.
到2015年,洋河股份新的高管团队组建,原公司副总裁,苏酒集团贸易股份有限公司董事长、党委书记王耀就任洋河股份董事长一职.原公司副总裁,洋河股份泗阳分公司总经理钟雨就任洋河股份副董事长、总裁一职.
如今,整个苏酒集团的领导框架体系基本完成,张雨柏任苏酒集团董事局主席后,将主要负责创新业务等战略规划,提升集团在管理架构中的地位.王守兵专心担任苏酒集团总裁,全力推动双核驱动战略落地工作.洋河股份方面,则是王耀董事长＋钟雨总裁的二人负责制.
据悉,新的高管梯队组建后便是积极推进洋河的“双核战略”（传统业务+颠覆性创新业务）,即做好主业、做实新业,这相当于洋河的“二次创业”——以“健康”为核心的技术革命(主打健康的微分子酒大力推广)、以商业模式为核心的互联网转型(洋河1号初具规模,互联网思维渗透至产品、营销以及公司管理的每一个角落)、以资本为手段的产业整合(三个产业落地化项目,品类扩张等)均已经有序推进.
苏酒集团重战略领导,洋河股份抓落地执行,张雨柏为公司战略、改革、领导小组组长,为苏酒核心.
看苏酒集团的领导梯队其最大特点就是“求变求新”,而这种颠覆性创新是自上而下开始的,张雨柏高屋建瓴目的就是“深化体制改革,保障新业务顺利运行.”如今,洋河线上B2C、洋河1号APP以及微店都已经启动,微分子酒也走上正轨.
1965年出生的王耀是江南大学工程硕士、南京大学工商管理硕士,高级工程师,历任江苏洋河酒厂粉碎制曲车间主任、苏酒集团股份有限公司总裁助理、江苏双沟酒业总经理.2012年10月,王耀正式成为洋河股份副总裁、苏酒集团贸易股份有限公司董事长,分管销售工作.
需要注意的是,技术出身的王耀还是中国食品工业协会白酒国家级评委、中国白酒工艺大师,从目前的分工来看,王耀领衔的新一届董事会将主要负责公司双核中的一核,传统主导业务的稳定增长；而双核驱动战略的颠覆性创新业务则由张雨柏亲自挂帅推进.也就是说王耀开始坐镇“后卫”,张雨柏率领“前锋”,他们共同的目标是“再造一个洋河”.
这也意味着,洋河股份实现了新老业务的体系分离,以两个不同的团队和体制推进双核战略的落地.
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