一个核心：利润分配;铺货动销不仅仅是经销商和终端直线交接的简单配合,还要及时解决一些内外部出现的障碍.
两个原则：一是团队建设,二是市场建设维护
三个要素：价格管控、窜货管理、竞品打击
这部分在产品动销五部曲中起着承上启下,腰部核心力量的重要作用,如果厂家和经销商不能够协同跳好“价格管控、窜货管理、竞品打击”这三支舞,就不会有后面的整体促销,单点突破更谈不上产品动销整体链条的完美收官.
如何控制成本、渠道利润、稳定价盘?
产品在完成了铺货、入市之后就进入产品动销的关键环节,价格管控就是这个悬在产品动销头上的达摩克利斯之剑.
1定位很关键,人和产品都得有
作为经销商首先要有一个定位,即厂家究竟是把经销商放在什么位置,比如有的厂家是依托经销商进行市场开拓,自然利润的大头也就在经销商这;有的厂家是自建队伍,把经销商当做配送商或者邮差,拿利润的大头就在厂家;还有呢就是厂商形成战略合作,分担配合开拓市场,厂家人员指导、监督,经销商负责市场开拓维护等.
有了经销商的自我定位之后,我们就可以进行下一步的产品定位.如果确定好产品是公司的战略产品而非战斗产品.作为经销商一定要拿出足够的精力来进行产品动销的布局研讨,切实组织好精兵强将,制定好销售人员的奖惩、激励措施准备做好产品长销,畅销各项支持.
举例：某水饮经销商在三月份进行产品铺市,看产品动销不是很好,拒不进货,也不维护终端陈列,在旺季五月份来临时,周围市场早都在大批量的压货,赚取利润时.他才从厂家打款发货,还催促厂家发货不及时,你想啊,这个时候厂家肯定是优先给动销快、持续发货的经销商发货,怎会优先给他发货呢.结果是一个旺季白白过去,既耽误了厂家通过旺季销售提升的目的,也耽误了经销商旺季收获赚取大把利润,最终厂商不欢而散,市场做成了夹生饭.
2有节奏地推动产品动销
产品进行铺市后,动销绝不是一蹴而就,而是通过有节奏的一波又一波的助推形成产品旺销的.产品铺市只是露个脸,和终端商打个招呼,把终端陈列进行生动化,位置、数量饱满,产品价格突出,利润分配合理才是动销的关键.
利润分配环节存在几种情况会阻碍产品动销,一是经销商没有严格按照公司规定的政策、价格出货,私自截留政策或者提高出货价,这些都会导致整个销售环节的错位.那么该如何合理分配渠道链条利润呢?有个基本的原则1:2原则,即终端商赚取的价格是经销商利润的两倍.
举例：某饮料出厂价40元/箱,经销商出货价48元,那么终端商的零售价要定在64元(48+8*2),只有这样才能确保终端商有积极性销售产品,同时也给产品价格回落预备了空间,随着产品的畅销,64元终端商是卖不上去的,很快会下滑到60元,这其中的4元是终端商自愿让利的也是产品旺销的标志.
还有一部分经销商呢,总是怕终端商利润不足,怕终端商不接货,一次性将政策用完,在完成了第一轮铺货后,后续动作没有,自己的利润被摊薄了,再也拿不出大力度维护了,陷入了僵局,导致终端商又开始接了其他厂家同品类的货.
因此经销商不要一次性把政策用完,而是循序渐进,有节奏的一轮又一轮的刺激终端商不断接货,给终端商形成产品动销很好的意识,而且活动不断,厂家是活跃的动态的,这样就把市场搅活了,市场就怕死气沉沉,没有生气,最后产品持有退出市场.
3要对自己狠一点,费用花在刀刃上
经销商的利润来源主要是产品利润顺加,最终体现在销量上.因此开源节流一是提升单店的销售量,二是扩大产品铺货率,三是完善产品结构.节流呢,认真梳理每次政策执行的反馈效果,有没有跑单人员凑单的现象,比如：出政策20箱饮料搭赠一包水,实际上很多网点没有接货20件,二是跑单员认为的通过几家凑起来的单子,这里不谈及跑单员截留问题.
我们暂且认为跑单员将一包水平均分配给了终端商.即使这样,那作为经销商如果不及时掌握这个信息,那这个政策很多执行网点就是无效的.建立客户档案,而且是各品项动态档案,实时监控,作为产品政策的参考和效果评估,可以真正做到开源节流,提升效益.
那把费用花在什么地方呢?我曾经见到过某经销商在接了某品牌的果汁后,自己主动在自己县城主要街道搭起了遮阳棚,并支持了促销员做节假日品尝,买赠,取得意想不到效果,后来厂家专门派人来学习,并全额核报了其制作遮阳棚和支持促销员的费用.即使厂家不核报费用,其投入产出比以达到预期,在产品增量上赚足了利润.
但我也亲眼见过,某些经销商在铺过一轮货后,再也不去管,不去促销,直至产品临期甚至过期再和厂家理论,争取费用,真是得不偿失,对于厂商来说是一种双输.
让子弹多飞一会
价格体系总有透明时,品牌(产品)成熟期怎样维系稳定的价盘;我们在走访市场时,经常会遇到终端商把一些大品牌的商品藏卖,为什么呢,利润太低,价格太透明,没有销售动力.再好的产品也有进入成熟期的过程,如何让成熟期更加延长,如同可乐一样,成熟一百年仍然不衰老.
这就需要我们维护稳定的价盘.一是防止窜货,低价冲击市场,扰乱市场秩序;二是加强市场巡视,建立客户档案,紧盯终端的进销存,确保良性库存;三是完善产品线,调整产品结构,形成高中低档几个价格带供消费者选择,而不是在一个产品上纠结.
举例：某企业为了更好的控制产品渠道价格,让成熟期延长,建立了终端价格巡视小组,和各个核心终端签订价格保障协议,确保终端上利润.不间断的进行价格巡视,后来以至于我们在走访时,店老板经常会问我们,您到底是厂家的还是经销商的,我们真的没有低价啊.
价格巡视对于刻意砸价窜货的终端商事没有约束力的,但对于多数想要经营好的终端商确实有着很好的影响效应,因为一旦有人乱价,会形成传播.正所谓“好事不出门、坏事传千里”,我们要杜绝的就是这传播的第一张嘴,不给他以机会,自然会对于终端价格维护有正向作用.
另外,厂家对于多次警告仍然敢于乱价的,一定要痛下杀手,敢于断货,(前提是合理沟通,谨记此时处理务必要断货).断货的方式有很多种,可以以厂家货源紧缺名义或者仓库缺货,限量等等,后面还要进行后期的维护,可以通过差异化产品区隔,另外一个原则就是断货绝不是和终端商断交,是策略性的维护价格.
作为经销商不是政策出了多少,人员激励出了多少,而是有没有找到适合自己商贸公司,适合自己市场的消费结构,你恰恰有经销了可以满足这种消费结构的产品,并且在售后服务上对消费者,对渠道更加负责任,可以做到掌控终端,建立微社群生态圈.
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