12月18日,“不忘初心,砥砺前行”2016中国（宜宾）白酒文化节暨五粮液第二十届1218厂商共建共赢大会在宜宾五粮液集团召开.作为五粮液一年一度的盛事,1218大会成为业内外关注的焦点.在今年的1218大会上,五粮液的确传出了一系列改革的具体举措,虽然其中的细节至今不详,但我们依然可以看出五粮液管理层此次的决心.
第一变：渠道配额动态地实施控量
“普五”减量的消息早在业内不胫而走.而如何“减”才是行业关心的话题.
在今天的1218大会上,五粮液提出明年“普五”减量遵循“优质投放、增量溢价、违规减量”的原则.这实则是五粮液根据市场实际需求进行动态的控量.
优质投放包括：
1、无论市场怎么恢复,公司始终保持优中选优的质量标准,五粮液的优质品不会因为市场得到转好而放松品质；2、渠道优化,建立县级、地级团购商型专卖店,更好地服务消费者.增量溢价：对商家服务的意识的转型,如果有做的不好的,要减少投放；而且还要加价转给有渠道、有网络、有资源的其他客户.违规处罚是要促进经销商客户进一步下沉做市场、服务客户.
3、在今天的1218大会上,五粮液提出明年“普五”投放量将减少20%左右.
五粮液要求营销人员根据客户的实际销售能力,把握销售时间节点,不能将商家全年的计划量压缩在几个月执行.彻底解决渠道因库存不合理而倒挂这一顽疾,通过“量”的调节为拉升产品价格,从而实现品牌价值提升打下基础.
第二变：“1+5+N”战略中凸显“3”的战略价值五粮液今年强化了“1+5+N”的产品战略.有意思的是在五粮液在此基础之上提出“1+3+5+N”,3是1618、交杯牌五粮液和低度五粮液,用“3”个战略品牌去壮大五粮液品牌阵营.
不仅如此,五粮液还将针对专卖店推出专属产品,即500ml精装五粮液.精装五粮液的定位高于1618.
有经销商认为普五减量后,将在精装五粮液上寻求弥补.也有经销商认为精装五粮液定位在1618之上,是为普五的提价营造氛围,不过是否有效,有待市场考验.
第三变：取消返利,解决渠道价格倒挂顽疾
有经销商认为返利政策是让渠道抛货的顽疾,影响五粮液价格体系的恢复.
五粮液从年中开始取消30元返利政策.“取消返利是迫使经销商维护五粮液价格体系,因为没有返利后,经销商为了利润,便会主动按照五粮液的预期去执行价格.”有经销商表示取消返利是五粮液厂家为了保证顺利实现价格恢复举措.
五粮液今年已经不止一次改变渠道政策.在春糖会上,五粮液不仅将出厂价从659元/瓶提升到679元/瓶,还取消了每瓶30元的市场支持.目的也是让全体运营商要形成正常的向市场要效益的经营理念,从而实现五粮液的价格提升.
实际上,现在经销商手里的是659元或者679元打款的货,根据糖酒快讯在12月8日做的调查,现在全国五粮液的一批价已经上涨到690元-710元,这些经销商已经实现顺价销售.
第四变：渠道商结构性优化
五粮液今年新增团购、专卖店客户60多家,五粮液通过拓展优秀的团购和专卖店客户,减少流通客户,进一步调整经销商结构,五粮液渠道得到进一步优化.
“比起大客户,团购、专卖店这样的散户的销售更加的精细化,直接面对消费者,他们能够消化库存,而不是简单的库存转移,能有效的维护价格体系”一位五粮液经销商表示.
第五变：系列酒要打造两个“百亿”平台,将试点“混改”
今年五粮液系列酒提前完成目标,占销量的70%.为了实现系列酒的百亿目标,五粮液已开始试点营销分离.特头曲、五粮醇等都要推广精细化营销.彻底改变过去五粮液的代理制,不再把市场完全交给商家,商家主要做好配送工作和资金平台.
在2017年,五粮液系列酒要创新渠道建设,打造两个百亿平台,系列酒全国酒企中副品牌销售破百亿,华东营销80亿元.其他六个中心共同实现120亿元.
其中,三个系列子公司,一个20亿元级品牌,两个10亿元级别品牌,5个亿元级品牌.
再次,五粮特头曲公司要精准营销,五粮醇公司与运营商做好协调和沟通,扩大市场份额.
值得注意的是,五粮醇、五粮特头曲和系列酒三个营销子公司要成为公司整合渠道资源,进行“混改”的试点平台.适当的时候引入资本,创新运营模式.
第六变：生产车间将独立核算
五粮液要让员工获得效益,在未来时间里,就将把五粮液市值做大,从调整内部结构开始.
全面改革生产系统.现在五粮液正在试点一个车间的独立核算,明年下半年希望全部车间独立核算,做到从只顾生产到兼顾经营的转变.五粮液生产车间要两年之内要完完全全的实现改革.其次,要与“委托生产”彻底断掉联系.
五粮液集团公司总经理、股份有限公司董事长刘中国
“巨人”的巨变,迎来历史性的转折时刻
从历史轨迹可以看到,在每一次行业调整的节点上,五粮液总能做出对未来最为关键,也最能推动五粮液持续成长的决策,而这个决策,从来不是面对调整的应激型反应,而是面对未来的前瞻性思考.
1994年,五粮液作为行业中第一个开发OEM品牌的厂家,以一骑绝尘的姿态甩开竞争对手,销量和业绩迅速提升,此时的五粮液刚刚经历了从1989年-1993年的行业第一轮调整期；2003年,五粮液果敢地上调了主导产品的价格,并快速发展五粮春、五粮醇等系列酒产品,销量继续提升,是时行业尚未完成从1998年开始,持续到2004年的第二轮调整期.
在行业调整四年之后,五粮液也再次站在了这个历史性的转折时刻.
在新常态的政治经济环境下艰难的转身,五粮液要解决的并不只是点状的某个价格问题、利润问题或者经销商信心问题,而是基于五粮液长期发展的战略方向,也就是“未来的五粮液将走向何方”这一重要命题.
如果五粮液能够完成自内而外的管理机制、经营机制、渠道模式的变革,那么五粮液高达800多亿的品牌价值将会真正转化为消费价值,为五粮液以及合作伙伴带来因品牌溢价而获取的合理利润.
而从五粮液今年在价格调控、渠道商优化以及精细化营销配套等方面的改变来看,五粮液在管理机制、经营机制等方面得到巨大改善.更为重要在2017年五粮液将在五粮液和五粮系品牌等方面彻底改变过去厂家和商家通过简单的“贸易关系”,而是“建立一套有效的营销模式”,围绕终端、消费者的服务要求厂家和经销商必须变革自身,重新定位角色.
五粮液这一系列的转变,让“白酒大王”这一艘超级航母注入新的“核动力”,而这一“核动力”的根本,在于以消费者为核心的市场理念的全面建立,这是全行业都必须做出的改变.
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