老张是一个经销商，在当地运作白酒不下十数年，由一个小小的小卖部，发展成为现在当地最大的两个经销商之一。最近老张遇到了一个难题：现在的渠道怎么那么难做？
老张是渠道起家，由于产品众多，他几乎覆盖了当地所有的销售终端。今年老张刚接了一个品牌的中高端白酒，老张按照以前的想法，把货铺了下去，结果几个月过去了，竟然没有卖出几瓶酒，特别是在烟酒店。
其实，老张的纳闷是现在白酒经销商的一个共同的难题，渠道不再像以前那样容易了。老张为了动销，用了各种各样的手段，买酒赠油，买酒赠烟等等，可是一点效果也没有。看着别的品牌红红火火，而自己的品牌销量却那么惨淡，老张彻底迷茫了。
经过笔者调研发现，老张在操作市场的过程中，犯了几个典型的老经销商容易犯的错误：
产品定位不明确，思想陈旧
老张的思想是只要我的产品好，我的产品价格又比竞争对手的便宜，那么我的产品一定会卖起来。在这个品牌竞争的时代，这个思想是错之又错。第一，白酒已经进入了供大于求的时代，换句话说，在同等价位基础上，只要有一定品牌基础的白酒，酒质差不了多少；第二，中国经济的发展，国民渐渐富了起来，价格不再是国民消费考虑的唯一要素；第三，对于中高端白酒消费者而言，他们不缺钱，价格相差不大的情况下，他们很少考虑价格，更多考虑面子问题。谁卖得好，就考虑谁。
老张在新产品刚刚导入市场的时候，定了一个相当低的价格，甚至比市场流行的白酒品牌价格还要低10%，这直接导致了老张市场运作的费用投入减少，针对渠道和品牌投入，无法与成熟竞品相比，短期内无法做到品牌爆炸。终端不断地压货，销售停滞，产品刚开始，就走向了死亡。
价格体系不合理，利润分配不合理
由于老思想的存在，所以老张在设置产品价格的时候，将价格设置的过低。所以，每瓶白酒的利润空间，给终端仅仅留下了10块钱，作为一个百元左右价位的产品，终端的利润空间稍稍多于10%，作为一个新产品，终端根本没有动力。
终端价格上不去，终端供货价格也上不去，老张每瓶白酒的操作空间就非常少，没有利润空间去做市场投入，业务员的激励也就一省再省。最终形成了一个结局：终端不赚钱，业务员不赚钱，老张也纳闷，自己怎么也不赚钱。终于，没有积极性，大家都不愿意推，产品就死掉了。
建议：
渠道价格体系的设置，一定要考虑到各方的积极性，调动各方积极性的最有效办法，就是给予足够的利润刺激。现在的白酒的竞争，早就不再是价格竞争的时代，在目标消费者能够接受的价格之内，设置最具有诱惑力的价格链，是产品上市工作的重中之重。
先铺货，后促销。
老张是做快消品出身，他的理念就是先把货物铺到每个终端，然后用促销拉动消费者购买，产品跟着就做起来了。老张的想法没有错，他就是靠这种理念，把一个又一个的快速消费品给做起来了。但是时代变了，老张的思想却没有跟上时代的变化。中高端白酒的消费者更多是政商务消费，他们一方面不十分在乎力度不大的促销；另一方面他们不会很少会去终端直接购买白酒。
80%的目标终端都有了自己的产品，终端陈列也做得非常好，有一定的市场氛围。但是目标消费者却不去终端购买白酒，市场的氛围似乎是在为终端老板而做，消费者并不知晓产品，所以产品卖不出去，也很正常。
建议：
中高端白酒操作市场，不能单纯的追求铺货数量和所谓的广告氛围，而是应该注重工作的有效性。向核心终端铺货不是目的，如何激发他们能够现金进货，能够最大限度地去推销自己的产品，这才是工作的重中之重。一味地追求铺货面，不但产品容易出现动销问题，也加大了运营风险。
进终端，没有掌控终端。
这似乎是所有的经销商老板的一个通病，每每问到每个老板，你目前的工作怎么样？动辄就是我已经铺了多少家烟酒店，多少家酒店有了我的产品。老张也不例外，新产品刚导入，他就很兴奋地说，我已经完成了多少、多少家的铺货。可是，那是你的终端吗？
老张最引以为豪的就是自己掌控了当地几乎所有的销售网络，可是，那是真的吗？经过笔者调研发现，其实老张只是进入了当地几乎所有的销售终端，并没有掌控当地的销售终端。每走访一家酒店或者烟酒店，很少有老板能够说出业务员姓什么，甚至有些老板都不知道这款白酒就是老张的；有些业务员半年没去某个终端，或者每次只是去店面站一站，就走人，对产品不管不问；有些终端没有了白酒，想要进货，找不到人；有些老板想推荐老张的白酒，却不知道价格……如此等等的情况，数不胜数。当老张看到报告的时候，脸都绿了，他没有想到自己引以为荣的终端网络，竟然是这副模样。
建议：掌控终端不是一句空话，产品进入终端，不能就简单的认为，我已经掌控了这家终端。引导终端卖自己的产品，做终端店老板的朋友，运营参谋，终端店有相当的产品销量，这才是真正的掌控终端。
通过老张的例子可以看出，渠道虽然不是万能的，但也并不是不行的，重点在于，如何运营，如何将终端变为自己的网络终端？
总结下来，终端的操作无非以下几个方面：
设置合理的价值链
通过上表可以看出，假设一瓶白酒卖100元，业务员的提成是2元左右，终端利润为30元左右，消费者希望能够拿到5-10元的优惠。综合下来，这瓶酒经销商只剩下了60元左右；而其中白酒的进货价应该在50元之间，也就是经销商已经只剩下了10元的毛利润空间。这其中不包括为了保证终端积极性，而做的针对核心终端的促销活动。
从这个意义上来讲，业务员挣钱少，对终端的诱惑不够，经销商更面临不赚钱甚至亏本的窘境。如何解决这个困境？最简单的做法就是提高终端销售价格。可是万一定价偏高，超出主流价格带，产品卖不动怎么办？这里，笔者根据自己的经验，透露一个相对比较笨的价格体系制定办法。
第一步，首先确定产品的竞争对手，此处的竞争对手是指在市面上已经流行的产品，即主流产品。
第二步，确定主流产品的市场价格。主流产品虽然有一个官方定价，但是由于产品流行，价格已经卖穿，有一个市场确定的市场价格。相对于产品的官方标价，市场价格更能反映市场的实际需求。
第三步，根据主流产品的官方价格，确定自己产品的官方价格。一般来讲，在主流产品官方价格的基础上，上浮20%，即可作为新上市产品的官方价格。然后根据终端价格的60%-70%制定终端进货价（可以预留一部分空间，为以后渠道促销做准备）；
第四步，把根据主流产品的市场价格，确定自己产品的团购价格。在主流产品的市场价格的基础上，上浮20%，即可作为新上市产品的团购价格。
这样设置出来的价格体系如下表（主流产品市场价格为100元，售价118元）
如此设置价值链的最大的优势在于，能够充分保持产品在各个环节的竞争优势，满足渠道不同环节人员的利益要求，同时又不会超出主流竞争价格带。
占领终端库存
现金进货，是目前白酒烟酒店终端操作的一个比较流行的手法。但是在实际的操作中，由于各个方面的原因，比如推动速度慢，追求业绩等各个方面的原因，这条烟酒店操作真理并没有坚持下来。
只有现金进货，才能将终端老板的资金变成他的库存，这个时候，产品的所有权产生了转移，终端老板对产品的销售担负着销售的责任。所以，占领终端库存，是终端操作过程中，必须坚持的一个原则。
如何实现终端库存的占领？如何在占领库存的同时，又能最大限度地兼顾速度？笔者有几个不成熟的想法，可以跟大家一起交流一下。
首先需要解决谁去占领终端的库存？这个业务员应该具有什么样的素质呢？先看两个例子：
小张是苏州某个经销商吴总的业务员，不到20岁，刚刚来到苏州没有几个月，以前做过酒店的传菜员，跑过电话卡销售。由于经销商缺少业务员，就把小张招进来，作为某个片区烟酒店和酒店的业务员。
李大姐是郑州某个经销商杨总的业务员，今年30多岁，是土生土长的郑州人，七年前她跟着杨总做，虽然那个时候做的是低档酒，但是也因此积累了丰富的网络资源，不管是郑州的烟酒店还是酒店，李大姐几乎都能搭上关系。
这样两个业务员，如果让他们在各自的区域内，按照某项政策去终端先进铺货，大家觉得会是一种什么样的结果？很明显，李大姐占据了很大的优势，也能很好地完成公司的任务。事实也是这样，同样一款产品，苏州的政策甚至更大一点，李大姐半年超额完成了公司所有的任务，而小张却迟迟开不到一家店。
所以，终端业务员是占领终端库存最重要的一环。但是什么样的业务员最合适呢？总结下来，可以归结为这么几点：熟悉终端，有自己的终端网络资源；性格坚定沉稳，不大目的不罢休；沟通能力强；最好女性，性格稍微有点强悍，却不泼辣。
有人可能会说，这样的业务员大家都想要，问题是社会上没有啊！其实现在的社会出现了一个极为矛盾的情况，一方面是很多人没有工作，一部分是很多工作没有人做。这种现象的根本原因不在于没有合适的人，而是你没有为合适的提供合适的环境。如果在薪资、环境、发展方向上面，能够为业务员提供一个有前景、待遇不差的岗位，我相信会留住大部分业务员的。至于如何进行人员培养，不是本文讨论的重点，笔者会令撰文描述。
占领终端库存关键点之二：现实利益的刺激。凡是小的终端，不管是烟酒店、产品副食店，还是二批商，他们对现实利益的需求，远远大于对未来的承诺。
究其原因，笔者分析有三：
现实利益能够直接兑现，没有这样或者那样的要求，最为直接，只要进货，就能拿到东西，不存在时间上的滞后。
目前中国从事小商业的人，他们更加注重小利。所谓的那种不要注重眼前利益，眼光要放长远，对他们而言，没有吸引力。他们注重实际，思维也不开阔，对行业趋势的了解不深，更多的局限在现实的小恩小惠上。
中国商业缺乏诚信的大环境，信任感缺失。太多的白酒经销商顾及到自己的利益，对终端承诺的东西，都没有兑现。长此发展下去，终端对白酒经销商的诚信产生了怀疑，没有现实利益的刺激，全部允诺未来的利益，对终端产生的吸引力有限。
一个能够实现的有诱惑力的前景。大多数终端都知道一个事实：新品的利润会比较高。更多的终端知道另外一个事实：产品畅销之后，产品的销售几乎没有利润。所以如果本品牌在当地市场的操作，能够最大限度地估计给终端一个有诱惑力的前景，就显得极为重要。
既能给终端足够高的利润，又保证终端的利润能够长久的保持，终端就会有长期合作的欲望。终端这个时候才会把自己的资源利用起来，帮助经销商销售产品，第三级公关团购系统才能建立，引爆产品的销售。
占领终端老板的心智
相比较于给予终端合理的利润和占领终端老板的库存，占领终端老板的心智是终端工作最为有效，却一直备受忽视的一个方面。
马斯洛的需求理论指出，人的最高需求是自我实现的需求，其次是尊重的需求，最低的需求是生理的需求。而现在白酒从业人员，对终端的作用仅仅局限在第一阶段，也就是说，经销商的业务员将终端老板当成是拿工资的来源。为什么要尊重他们？是因为他们做不好，自己的工资就拿不到，很少有人能够从心里与终端老板做朋友，满足老板的最高的两个层次。
利益是双方联系的第一步，也是双方的最低需求。如果业务员不能给终端足够的利益，只有足够的利益吸引，双方才能建立第一步的联系，也是双方客情的开端。后续客情的发展，也需要利益的不断推动，只有不断地给予终端足够的利益，双方的客情才能向更深一步发展。
新产品上市，产品的差价高，利润空间大，虽然销量不大，但是单位产品的销量大。当产品起势之后，虽然价格穿底，单位产品利润较低，但是产品的销量大，整体利润相对额客观。只要操作方式合适，制定适合终端的政策，产品价格保持相对稳定，终端的利润是能够保证的。
客情是双方进一步发展的结果,属于马斯洛需求理论中的尊重的需要。业务员如果仅和终端老板保持业务关系，容易陷入“利益—销量困境"：当产品刚导入市场，单位产品利润高，终端老板会全力推销你的产品；当产品流行，价格卖穿之后，单位产品不赚钱的时候，他会寻找新的高利润产品，替代你的产品。
如果在利益的基础上，业务员能够加强与终端店老板的情感沟通，终端店老板不但能够知道业务员是做哪个产品的，也知道业务员的姓名，与业务员称兄道弟。当业务员完不成任务的时候，终端店老板会主动为业务员分忧，这才是终端的客情。
经营参谋是双方合作的最高境界，属于马斯洛需求理论中的自我实现的需要。到了这个境界，业务员需要具备一定的行业视野，能够针对市场的变化，提出有预见性的见解。当终端店老板的运营遇到难处的时候，业务员能够提出有针对性的见解；当终端店老板的运营一帆风顺的时候，业务员能够对其中不合理的地方，向终端店老板提出整改意见。
这个时候，业务员不仅仅是产品的销售人员，更是终端店的经营参谋。业务员涉及到终端店经营的各个方面，甚至终端店卖哪些产品，怎么卖，业务员都会参与决策。业务员在事实上，已经成为了终端店的一员。
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