【西凤酒1952】重构的困局：从一个电话说起——
前一段时间，一个我们服务多年的企业老板打来的电话，至今仍让我思考。
这位老板打电话大致说了两个事，一个事是自己被北京某名牌大学的MBA录取了，过几天就要去报到上课。说这件事是因为这几年我一直鼓励他能系统的学习，电话说这事，可能不是因为他去上学的喜悦，估计是为了说明，他去上学让我如愿以偿了。
另一个事是告诉我，他去上课期间恰逢2016全国春季糖酒会。因为每年糖酒会的时候企业都会特别忙，一是忙于自身企业的布展，二是大部分经销商也都会参加糖酒会，企业需要做好经销商的接待。他在电话里给我说，他已经将糖酒会期间的工作安排好了，鉴于去年糖酒会一部分经销商在糖酒会上选择了同行业竞品或者扩大了经营范围，今年恰逢他去上课，担心经销商还会选择竞品或者扩大经营范围，转移经营重心，不把自己企业的产品作为主营产品。他已经安排在今年全国糖酒会期间，把全体经销商组织到云南七日游。这样不仅可以借机给向市场压货回款，还可以避免经销商去全国糖酒会选择竞品。
从他给我打电话的语调和语气，依据我们多年的相处，我完全知道他是处在一种自我欣赏的状态。但是，我给的回答是：不用去名校读MBA了，回家把你上小学的小孙子的语文课本找出来，仔细读读四个成语故事：掩耳盗铃，刻舟求剑，小马过河和乌鸦喝水。
你难道不明白，你把经销商组织到云南旅游，不让他们参加全国糖酒会，避免他们选择竞品。这种想法是掩耳盗铃吗?他们不去糖酒会上选竞品，难道竞品不会主动上门推荐吗?难道你的产品卖不动，经销商必须与你同归于尽，不会主动去竞品厂家谈合作吗?
我们的企业决策者总是会习惯性的进入两个误区，一是拘泥于现实经营，缺少预见能力，或者说危机意识不足。二是思考问题表面化，把简单的问题复杂化。我们经常提醒企业，互联网，移动互联网时代是信息爆炸的时代，决策者面临的最大挑战是专注。因为信息量过大，决策者最大的痛苦是辨别能力。
我之所以随口说出，让这位企业老板去读小学语文课本的几个成语，绝无羞辱之意(当然，后来的沟通也证明他没有这么理解)。我们很多的企业决策者总是在寻求“一招制敌”的大智慧，甚至是“一劳永逸”的好办法。企业的决策者也总认为，让企业“长生不老”的经营法则一定是高深莫测。
其实不然，我们的企业只要牢记“掩耳盗铃”的古训，就会与时俱进，敢于面对变化。只要牢记“刻舟求剑”的寓意就不会抱残守旧，陷入“因为成功而失败”的怪圈。只要牢记“小马过河”的故事就会坚信没有可以复制的成功模式，只有自己成功了才能找到自己的成功模式。只要牢记“乌鸦喝水”的故事，就会知道创造条件是成功的唯一出路，永远都不会有随随便便的成功。
我们以重构为主线，深入研究了数十家企业，包括目前被互联网，移动互联网冲击最严重的企业，他们不是考虑自身的蜕变与重构，而是埋怨这种新生事物带来的不公，总是说，要不是突然冒出来个互联网，我如何如何，如果不是互联网，我一定会如何如何。我们给出的答案是，做企业没有“要不是”。更没有“如果”。只有“结果”。
这里，我们从重构的思维开始，解读一下企业重构必须的蝉蜕历程，即思维，法则，原理和效应。
制约企重构的一个思维逻辑：鸟笼逻辑
鸟笼逻辑被认为是人类无法抗拒的心理之一，是由一个心理学故事引出的效应。挂一个美丽的鸟笼在房间里最显眼之处，过不了几天，主人必定会做出下面两个选择之一：把鸟笼扔掉，或者买一只鸟回来放在鸟笼里。这就是鸟笼逻辑。
鸟笼逻辑的原因很简单：人们绝大部分的时候是采取惯性思维。并不一定每一个漂亮的鸟笼里都应该装上一只鸟，但可惜的是人们总是逃不出这个逻辑的局限。
鸟笼逻辑来源于一个故事。甲对乙说：“如果我送你一只鸟笼，并且挂在你家中最显眼的地方，我保证你过不了多久就会去买一只鸟回来。”乙不以为然地说：“养只鸟多麻烦啊，我是不会去做这种傻事的。”于是，甲就去买了一只漂亮的鸟笼挂在乙的家中。接下来，只要有人看见那只鸟笼，就会问乙：“你的鸟什么时候死的，为什么死了啊?”不管乙怎么解释，客人还是很奇怪，如果不养鸟，挂个鸟笼干什么。最后人们开始怀疑乙的脑子是不是出了问题，乙只好去买了一只鸟放进鸟笼里，这样比无休止地向大家解释要简单得多。
企业重构是对企业运行结构的一种调整，这种调整会对企业原有的惯性思维发起冲击，而企业限于“鸟笼逻辑”时，就会墨守成规、保持习惯，进而拒绝变通和创新。
企业重构的两大法则
生命法则：企业是一个生命体，企业存在的周期越长越接近死亡。企业重构就是要不断焕发企业的生命力，拉长企业的生命周期。
比尔˙盖茨曾说：“微软离破产永远只有18个月。”
微软公司成立于1975年，现在已经有39年的历史，是全球最大的软件公司，微软公司一直是新技术变革的领导者。但是，盖茨预言微软破产时间的这句话也不仅仅只是一个危机口号，而是基于摩尔定律说的。摩尔定律是由英特尔创始人之一戈登·摩尔于1965年提出来的。其内容为：当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。换言之，每一美元所能买到的电脑性能，将每隔18个月翻一倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度。
长存法则：企业只有在安全边界内运行才能够长期存在。安全边界是企业在国家法律与政策许可内、在产业生命周期内，依据企业在未来期限的生存需要规划的运行指标。企业重构就是通过对企业资源和运行结构的调整，使企业在未来期限内达到安全边界的要求。
企业重构的三大原理
木桶原理：一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。
企业重构就是要重新打造企业木板组成的结构，使企业具备更强大的竞争力。
钻石原理：钻石是世界上最坚硬的、成份最简单的宝石，它是由碳元素在形成四面三角体结构时的天然晶体，其成份是99.98%的碳，与我们常见的煤、铅笔芯及糖的成份基本相同，只是碳元素的结构不同。钻石是目前已知最硬的矿物，绝对硬度是石英的1000倍，刚玉的150倍。钻石的化学性质很稳定，在常温下酸碱不会对其产生作用。同样的元素结构不同，产生不同的物体和价值。
企业重构就是重新构造企业的硬度，打造钻石级企业。
建筑结构原理：一个建筑的安全性主要受建筑的地基、结构、外力三大因素的影响，其中，建筑结构在很大程度上决定建筑的空间体量、形式和负荷力。同一地基上，不同高度或不同跨度的建筑物需要不同的建筑结构。建筑结构是构成建筑物并为使用功能提供空间环境的撑体，承担着建筑物的重力、风力撞击、振动等作用下所产生的各种荷载;同时又是影响建筑构造、建筑经济和建筑整体造型的基本因素，也是影响建筑刚度、强度、稳定性和耐久性的因素。企业重构就是根据企业增长的高度需要和跨度需要，为企业大厦搭建更为合理的支撑体。
企业重构需要应对的六个效应：
隧道视野效应：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。应对原因：一旦处在“隧道”之中，就会导致企业缺乏远见和洞察力。而一个企业的发展，重要的不是现在怎样，而是将来会怎样。要看到企业的将来，就必须有高远的眼光，摆脱企业现状所构成的“隧道”。
螃蟹效应：竹篓中放了一只螃蟹，必须要记得盖上盖子，多放几只后，就不必再盖上盖子了，因为这时螃蟹是爬不出来的。因为当有两只或两只以上的螃蟹时，每一只都争先恐后地朝出口处爬。但篓口很窄，当一只螃蟹爬到篓口时，其余的螃蟹就会用威猛的大钳子抓住它，最终把它拖到下层，由另一只强大的螃蟹踩着它向上爬。如此循环往复，无一只螃蟹能够成功。
应对原因：螃蟹效应表现在外部时为品牌与品牌之间的竞争，如果品牌不能形成差异化，陷入原来竞争的泥潭，品牌就无出头之时;螃蟹效应表现在内部时为企业成员帮派的争权夺利，企业在内耗中失去活力甚至失去生命力。
骨牌效应：骨牌是一种用木制或塑料制成的长方形物体，将骨牌按一定间距排列成行，轻轻碰倒第一枚骨牌，其余的骨牌就会产生连锁反应，依次倒下，这种现象被称作骨牌效应。骨牌效益喻示在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一连串的反应，忽视了一个小的破坏性质的力量时，这种破坏性质的力量随着相互传递时，会产生惯性的力(俗称“惯力”)导致一个比一个更加快速的倒塌，如果没有纠正过来，恶性的结果无法挽回。
应对原因：骨牌效应表现企业在出现局部问题时由于重视程度不够，对问题的解决和处理不够迅速，导致问题在市场间、渠道间、产品间、消费群体间等进行连锁反应，最后酿成企业灾难。
青蛙效应：把一只青蛙扔进开水里，它因感受到巨大的痛苦便会用力一蹬，跃出水面，从而获得生存的机会。当把一只青蛙放在一盆温水里并逐渐加热时，由于青蛙已慢慢适应了那惬意的水温，所以当温度已升高到一定程度时，青蛙便再也没有力量跃出水面了。于是，青蛙便在舒适之中被烫死了。
应对原因：竞争环境的改变大多是渐热式的，如果企业对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。一个企业不要满足于眼前的既得利益，不要沉湎于过去的胜利和美好愿望之中，不能洞察危机的逐渐形成或者看不到失败一步步地逼近，最后就会像青蛙一样在安逸中死去。企业应居安思危，不断超越自己，超越过去。
稻草效应：一匹马，往它身上加一根稻草，两根稻草，实在没什么反应，倘若续继一根一根地添加稻草，当加至最后一根稻草时，马终于不堪重负，倒地不起，这叫“稻草效应”。
应对原因：当企业面临的压力在一点一点增加，而企业对压力的承力不变时，企业终将承受不住最后一个小小的挫折，而导致企业的倒闭。
瓶颈效应：瓶颈是一个瓶子最细的地方，瓶子里的水倒出来的速度和瓶颈的大小关系密切，瓶颈大倒出来的快，瓶颈小就倒出来的慢。瓶颈效应，既指事物中某个环节卡住了事物的发展，也指事物发展已经到了自身发展的局限。
应对原因：企业发展到一定阶段如果遭遇瓶颈效应，企业就会徘徊不前，甚至出现发展倒退，长期不能突破发展瓶颈，企业就会趋向毁灭。
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