营销界中有这样一句话，“做终端找死，不做终端等死”；既然是找死，但是为什么大家还如此奋不顾身的去找死呢？那是因为，终端是产品销售渠道中最为关键的“龙门”，是与消费者直接接触的地方。
一、终端的基本定义与职能
1、终端定义
a)广义上讲：消费者购买产品的场所。
b)狭义上讲：商品的陈列、零售卖场。
c)白酒终端：酒店、商场、超市、名烟名酒店、专卖店、零点、直销。
2、终端的重要性
消费者心理定律公式：产品的形象等同于产品的质量，产品的质量等同于产品的价值，产品的价值等同于产品的价格。也就是说品牌或产品的接触质量的提高就等同于品牌或产品的销售质量的提高，而终端是顾客与品牌信息接触最直接最全面的有效途径，因此我们要提高销售质量（如维持价格的坚挺，销量的增加）就必须在终端改善品牌与顾客的接触质量。这就是题目中谈到的终端制胜。
品牌是基础，渠道是关键，决胜则在终端。
3、有效终端的界定
对白酒行业而言，并非所有的终端都是有效的，只有具备以下四个条件（至少是其中之一），才能称之为有效终端。
a)赢利型终端:终端产出（卖场销售利润）大于开发与维护的投入。
b)广告型终端:对展示酒品、宣传品牌和企业形象具有较大的帮助。
c)促销型终端:适合于开展各类促销活动的终端。
d)竞争型终端:对竞争品牌具有拦截作用。
e)观点:终端并不是仅有一种功能，只是重点作用不同而已。
4、终端的作用
a)是塑造品牌的场所；
b)是信息反馈的场所；
c)对分销起拉动作用；
d)能控制不正当竞争；
e)好像农夫耕作细作。
f)像踢足球临门一脚。
二、终端开发的开发步骤（以餐饮终端为例）
1、终端调研
a)调研目的：了解该地区终端分布、特点、数量、质量、消费水平、竞争及合作方式，为终端开发提供依据支持。
b)调研应用：在终端调研中，必须明确终端的总数量，按渠道-质量-规模分类后，A类店的数量、B类店的数量、C类店的数量及结构占比、阻隔型终端数量即被买断无法合作的终端与非阻隔型终端的数量、终端合作的类型及费用，并明确非阻隔型终端中有多少可专场合作、有多少可同场合作、有多少可进场合作，及相关费用。
c)终端情况
n整体情况：
–终端总数量：该区所有终端卖场的总数量来判别该区的终端发达程度，并为设计小盘规模提供依据。
–分类终端数量及占比：对所有的终端按分类方法渠道-规模-质量来划分等级，确定A类店的数量、B类店的数量、C类店的数量并推算所占比重，为需要导入市场的产品设计渠道，确定渠道规模与类别。
–主销价位档位分类及占比：对所有终端的主流价位进行分类与占比性分析，主要是判断终端各价位的市场需求与发展潜力，测试竞争强度，为导入合适的产品提供依据，并为导入产品明确终端渠道方向，进入规模，信息来源主要是行业信息和二手信息为主，访谈经销商、二批商、餐饮协会可获得上述信息。
–终端渠道消费者分类及占比：主要用作客源分析，来确定导入产品的核心消费群的消费场所，并以此来判定渠道的质量，最终寻求产品-渠道-核心消费群的匹配，信息来源同上。
–阻隔型终端的数量和非阻隔型终端的数量：主要用作有效合作区分，判断市场的渠道垄断程度和壁垒设置强度，并筛选可进入的渠道网络数量，信息来源同上。
–非阻隔型终端的合作类别及相关费用：主要用作合作类别区分及费效分析，通过分析，来判断可合作渠道，可达到的最佳合作方式，并测算费用与渠道效能的合理性，信息来源同上。
n单店情况；
–基本情况：名称、地址、电话、联系人
–经营情况：根据酒店的客座率、翻台率、营业额、客源的稳定性来判断酒店的经营好坏
–面积：根据包散台数量来确定酒店规模，根据装修程度、酒店用品的豪华程度、菜系、客源、酒店定位来区分酒店档次
–主销价位：利用主销价位来判别盘中盘酒店和非盘中盘酒店，一般情况下该店可能存在一个或两个主流价位，根据主流价位的占比情况来确定该店潜力，一般情况下，第一主流价位占比不得低于60%，并用第一主流价位与导入产品的价位进行匹配对比，根据价格弹性的影响，如在主流价位上下浮动不大，并符合价格弹性规律，可视为盘中盘酒店，否则视为非盘中盘酒店。主流价位信息来源为服务员、大堂经理、仓库管理员，仓库管理员信息最为准确。
–销售量及销售价格区间占比：从库管处了解酒水销售量及各价位产品所占比重来评估该店合作潜力。
–客源：识别核心客源与一般性客源，了解途径：从大堂经理或部分服务员处了解酒店的常客情况、散客情况，根据客户的质量，区分客户的等级，来识别核心客户与一般性客户。
–信誉：了解结账信誉与合同遵守信誉，了解途径：从竞品的业务员了解与竞品的结算合作情况。
d)竞品情况：
n整体情况：了解主要竞品的渠道数量、渠道结构、渠道分布，并明确竞品的核心渠道壁垒店的数量，竞品的终端渠道投入，终端销量，终端的维护力量与促销力量，竞品的经营模式、终端运作策略、推广措施，整体面情况主要是用来判断竞品的市场竞争能力与终端作为。上述信息获取途径主要竞品二批商、竞品业务员、竞品合作终端，如要获得详细资料，可派本公司业务员到竞品公司面试并工作。
n单店情况
–畅销品种：了解竞品畅销的品类与价位。信息来源：库管、财务。
–销量：了解竞品日销量、月销量，各品种的销售占比。信息来源：财务、库管。
–竞品客情：了解竞争对手的客情方式、客情投入、客情对象、客情积淀程度。了解竞品与该店的关系分布，了解竞品与该店的矛盾，如竞品与该店有亲属关系或其他形式形成的客情垄断，建议暂缓与该店合作，通过客情了解来确定本品的客情投入、客情方式、客情的主要对象，如何利用竞品与该店的矛盾营造本品导入后的良好客情。客情关系是终端动销的晴雨表。
–活动：了解竞品在该店开展的所有相关促销活动，并评估活动效果。信息来源：楼面经理、竞品业务员。
–促销：了解竞品在该店的促销人员数量、促销能力，在终端运作中，促销员的能力至关重要，根据竞品的促销人员能力来选择本品派往该店的促销人员，原则上应优于竞争对手，才能在竞争中占到优势。促销员的选择根据店内风气、店内老板风格、人员能力对比、人店匹配来确定最合适的促销。
–开瓶费：了解竞品的开瓶费设置与兑奖频率，服务员的积极性，来判断本品开瓶费的投放金额与投放方式，兑奖频率。信息来源：服务员。
–合作方式：明确竞品与该店的合作情况与合作类型，来判断本品的进入方式与合作形式。信息来源：终端渠道店。
–进店费用：竞品与该店合作的进店费用，费用的支付方式，为本品进入该店费用划定范围明确支付方式，原则上只能比竞品低，而不能比竞品高，因为竞品与该店合作时，竞争对手的数量较本品少，所分得的利益比本品多，如特殊情况，因竞争的需要，酒店布局的需要，可考虑以同等代价进入。信息来源：该店财务、竞品业务员、酒水部经理。
–结算方式：了解该店与竞品的结算周期，有无拖欠货款、延迟结付等现象，为本品合作评估该店信誉提供依据。信息来源：竞品业务员、店内财务。
e)合作方式：目前，终端合作存在以下四种形式，进店、同场、专场、买断。对于新品导入新市场，在目标酒店范围内尽可能多地购买高质量的专场、同场酒店，最佳比例占酒店总数的80%。
f)费用情况：目前终端合作存在以下几种付费合作方式，进店费用、买断费用、促销管理费（堆头费用、店庆费用等），在调研过程中，尽量明确竞品的费用标准及付费形式，并明确合作后得到的相应权利，例如促销权、陈列权、活动权、供货权、结算权等。
g)决策方式：明确该店的主要决策人、决策方式、影响决策的因素、决策人的性格爱好、决策人的谈判风格、决策人的背景资料，例如老板、大堂经理或采购经理都有可能是该店的决策人，原则上谁说了算找谁。
h)调研方法：扫街式走访、跟随同行竞品、找当地业内人士等。
i)终端分类：（以酒店为例）
nA类酒店：主销价位200元以上，营业面积2000㎡以上,包房30间，酒水销售额15万元以上。
nB类酒店：主销价位100元以上、200元以下，营业面积1000㎡以上，包房10间，酒水销售额8~10万元。
nC类酒店：主销价位100元以下，营业面积500㎡以上，1000㎡以下，酒水销售额5~8万元。
n注：各地情况不尽相同，可按主销价位、营业面积、包间数量、酒水销售额等指标确定酒店分类。
2、终端开发
a)数据分析汇总：
对终端调研所获得的数据进行汇总分析，并按如下的方式进行分类处理数据。
n终端分类：根据终端的规模、主销价位、酒水总容量、客源类别等指标将终端分为核心终端、重点终端、一般性终端或A类店、B类店、C类店，可根据目的设计不同的指标，对终端渠道进行分类。
–质量分类：根据终端酒水总容量、客源、规模、档次等硬性质量指标对终端渠道进行分类。
–竞争分类：根据市场布局的需要和终端运作策略，以取得竞争优势为目标的分类方法。
–合作分类：根据与酒店的合作形式，分为专场点、同场店、一般进场店、买断供货权这四种形式。
–费用分类：根据与酒店合作付费金额高低，即用金额对酒店进行分类。
b)确定终端目标：根据区域市场状况，确定终端渠道开发目标、渠道规模，即终端开发的渠道数量、费用预算、合作类别、实施行程。
n进店数量：根据区域市场终端渠道的总数量，来设计小盘终端的规模、数量、等级，即A类店多少家，B类店多少家，C类店多少家，确立进店目标。
n合作类别：根据区域市场非阻隔性终端的数量来确定专场店数量、同场店数量、一般性店数量，确立合作进店目标。
n费用预算：结合调研数据，根据合作形式，以专场、同场、一般性进场平均费用为标准，根据进店的规模来预算进店费用，提供财务资源保障，确立费用目标。
n目标进程：根据区域市场进店的总目标，考虑人力部署情况、区域跨度情况、进店审批程序情况，来确定进店推进流程即进店时间表。确立进程目标。
c)制定开发计划：根据调研与公司执行情况，在总目标指引下，明确各阶段目标、资源目标、执行目标，有计划地实施终端覆盖。
n明确目标：总目标、各阶段目标、人员执行目标、资源目标、合作目标、完成时间目标。
n明确资源：资源的投放量、各种合作形式的投放标准、资源的投放评估与审批程序、支付方式与支付程序。
n明确布局：根据竞争的需要、终端渠道间的相互作用原理，确定终端渠道的布局，即哪些店必须进、哪些店可暂缓，哪些店第一批次进、哪些店第二批次进。
n明确方式：明确与渠道的合作方式。
n明确执行：将总目标分解到每个团队成员，并确定每个团队成员具体的任务目标，及完成的时间。
d)制定策略，明确实施步骤：根据进店的需要，制定进店的流程，操作程序、审批程序、进店的总策略，进店的执行制度，进店的执行步骤。
n确定开发制度及流程：
进店费操作流程图
–进店制度：明确进店评估制度、费用审批制度、专人付费制度、合同签订制度、进店操作程序制度，明确进店执行的各细节要求，对违规操作进行防范与处罚。一般进店费用在市场投入费用比重较大，因铺市参与人员众多，易造成费用流失，在投放大量进店费用时，可采用分离式费用监控方法，分离原则--人、财、物分离，决策、执行分离，人员次数分离、财务决策分离、签定支付分离。
n分解目标：将总目标划分成若干个阶段目标，并将阶段目标划分到每个个体单位，明确推进进度、完成时间。
n阶段实施：总目标划分成各阶段目标，并根据各阶段的实施情况进行修正与调整。明确阶段目标、阶段执行人、阶段完成时间，建立阶段评估机制。
e)安排人员，分配资源
n划分目标：明确团队个体单位目标任务、执行进度、完成时间。
n分解资源：根据铺市需要，将整体资源分割到各区、各人，并在资源保证的情况下进行开发实施。
n明确执行人：明确每一家店的谈判人员、负责人员、合同签订人员、付款人员、具体完成时间。
n明确时间进度：确定每家店的进店时间、每个阶段的完成目标和完成总目标的具体时间。并细化到团队个体单位的具体实施时间、完成时间。
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