厂家与经销商公司合作的时候，新品上市的铺市工作尤为重要。经销商公司一般都经销多个品牌，新品上市的推动如果不力，很可能导致经销商人员对新品不感冒，从而不尽力完成铺市，影响新品上市的进度。所以，如何调动经销商销售团队的销售激情和节奏，就显得尤为重要。
案例
某市场，经销商老板陆总刚接手一白酒品牌，做其当地市场的区域经销商。该厂家业务代表小张，负责对该客户的管理和维护。
第一张订单到货后，小张和陆总一起制定了个铺市方案，然后传递给了经销商团队。小张每两天来一次经销商办公室，问铺市怎么样啦？经销商老板总是回答，“正在铺呢”。半个月过去了，铺市效果很不理想。经销商有1200家销售网点，而实际铺市才做了120家，并且要货量很少。
小张再与经销商沟通工作，经销商一肚抱怨——你们产品不行，我们铺市过程中业务说：产品知名度低、价格高、产品包装不够档次，门店有货暂时不需要，政策不如竞品好，产品质量不够好……经销商老板还说：你看，我动用了5辆车专门铺市你们的新品，但是因为你们产品自身的问题，我也没办法。结果，该市场铺市失败，还造成了经销商信心不足，小张的工作陷入被动。
仔细看上述案例，不难发现小张的工作有多处严重的失误：只做了简单销售价格体系，没有熟悉市场，经销商业务团队没有新品铺市的激励政策推动；没有和经销商业务员一起下市场，也没有给业务铺市的指导和帮助，更没有系统地总结铺市过程的得失和复制成功的经验。
其实，销售过程中任何产品都会遇到终端的各种拒绝和暂时不接受的理由，找出其深层次的原因一定有变通的办法解决，最怕的就是没人去挖掘其真正原因，也没有总结实施解决办法。
1
与经销商深度沟通后达成一致，并传输到销售团队中去
经销商老板是进货的，销售团队是卖货的，有了老板的指令，加上厂家的通力合作，销售人员才好配合。可先通过销售会议，和经销商老板一起宣讲销售新品的重要性，从经销商经销新品的意义和厂家铺市的要求两方面，逐项传达“死命令”，提高全员对新品铺市的重视。
2
与经销商共同制定销售标准和要求，量化指标
根据当地市场同类产品的实际运营状况，制定一个结合产品自身的比较有竞争优势的铺市策略。有标准才有好执行，厂家业务应和经销商共同制定完善的铺市计划，包括时间段、周期、网点数量、品项要求、陈列要求等逐项细化，让经销商团队“看得到”怎么去做。有标准才有好的执行，不量化的要求就是“浮云”，在考察追踪的时候就会一头雾水。在铺市前就做好这些工作，会减少后续很多不健康的市场隐患，也会给经销商团队留下厂家有要求、有标准、重视、正规的感受，有利于标准的执行。
3
奖励和考核必不可少，新品要有新花样来调动销售团队
有了标准和要求而没有奖惩机制，也是很难真正调动团队的积极性的。所谓“无利不起早”，厂家代表应与经销商专门制定一个新品铺市的专项考核激励政策，以超出其他产品的阶段性“高激励”调动团队热情，例如：一个月的铺市提成5个点，以后正常维护3个点的差异；单店全品项首次进货、进货量达到20件且有效陈列突出，给予优秀开发店一家20元的激励等。
厂家代表和经销商在制定价格策略的时候，就应把这些费用核算出来。对于厂家和经销商来说，为了前期的有效铺市，可以都拿出一些实际的阶段性政策和支持，不要搞花架子，因为没有成功的铺市，对大家都没好处。
4
协同铺市，身居一线，过程反馈修正
做好以上的规划工作后，就进入实地铺市阶段。厂家代表一定要和经销商业务人员一起协同拜访、铺市，进行现场的指导和共同合作销售。在这个过程，你能了解到市场一线真实的信息，专业化的协同也会提高经销商业务员的积极性。如果不去一线，经销商人员反映的信息难辨真假，他们的工作进度和状态也很难琢磨。
5
和业务员保持良好的客情，要有厂家应有的状态
作为厂家的业务人员，要在经销商业务人员面前保持良好的状态，不卑不亢、不骄不躁，保持亲和但不失权威，搞清楚工作友谊和私人友谊的区别，沟通方式要简单化，以引导式为主。这帮在一线的兄弟也不容易，不要吝啬自己的赞美与鼓励，做得不到位的以指出为主，不要动不动就告到经销商老板那里。得民心者得天下，你要是个能在一线辛苦做事的人，你的这种状态会感染他们，千万不要只是指挥，而不参与战斗中去。
6
和经销商老板沟通业务进度，多说优秀业务的优点，传递正能量
晚上下班和经销商老板讲述自己协同铺市的过程，要多和经销商老板评述其团队的优秀者，对表现不足的人员要含蓄表达。不要在经销商老板和销售团队中邀功，把功劳让给经销商业务团队，他们需要满足和荣耀感，这样他们的干劲才会更大，厂家人员的形象在经销商公司也会更高大。这样有利于凝聚人心，团结大家完成前期铺市工作。
7
业务总结会，设立排名，找出原因，让优秀业务员分享经验
定期召开业务铺市总结会，找出铺市不力的原因，总结有效的方法，评出铺市较好的线路和区域，让责任业代分享其经验，带动全员学习和反思。同时，设立铺市进度排名，提高大家的竞争意识和荣辱感。
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