【西凤酒1952】酒商做好中长期规划的关键点

　　【西凤酒1952报道】中国的经销商群体多而不强、多而不大。找个一、二十平米的门面，进一点货回来，就算是一个店面开张了，如果再找一个产品做该地的代理商，就成了真正意义上的经销商，这样的经销商在中国经销商群体里面高达80%以上，所以说是多而不强、多而不大。也有从夫妻档做到大公司的，就算这样，这类经销商也是跟随厂家在当地崛起而崛起，很少有厂家凭经销商一己之力走上快车道的。

　　当经销商有了资本积累，在当地行业内有影响力后，就要学会做好三、五年的中长期规划，没有目标就没有发展的动力。更有许多经销商是被动应战，厂家布置的任务就是自己的规划，根本不考虑后续的发展事宜，也导致自己的市场越来越被动，生意越来越难做。经销商究竟该怎样做好自己的规划呢？

　　树立远景

　　经销商的发展远景是什么？公司未来要做成一个什么样的公司？这些要明确。明确了远景，三五年的中期目标才能够确定。相对来说，成为当地行业内经销商前三名是比较容易实现的目标。只要选准品牌，操作上不犯原则性错误，这一目标就能快速实现。

　　另外，要让公司里的每一个同事都知道远景规划，更要把公司每年的发展及时与大家分享。让全体员工知道公司每年都在向远景目标靠拢，提升大家的积极性。不然，老板畅想着美好的未来，其他人觉得事不关己，远景就会变得不切实际，成为自弹自唱。远景还要与全体员工的利益挂钩，经销商做远景规划时要为员工制定明确的利益点，明确告知目标实现后大家将得到的利益是什么。

　　与厂家同步

　　经销商做中长期规划要与自己代理的厂家同步。厂家的三、五年规划是什么？对自己经销的品牌有什么要求？对自己所在市场有什么规划和要求？厂家的规划可以跟驻地经理沟通，也可以跟厂家高层沟通。厂商步调一致，经销商的动作就不会滞后，当然也不会过于超前浪费自己的子弹。

　　代理了多个厂家的产品或品牌的经销商，就应综合考虑不同厂家的规划，将这些规划汇总，并结合自己公司的实际情况操作。而对于自己买断的产品或者有自己生产厂的经销商而言，规划的出台还要考虑自有厂家的远景规划。

　　如果经销商自身能力有限，完全可以邀请厂家的驻地经理帮助自己制定规划，借助厂家经理娴熟的业务技能提升本公司的综合管理水平和业务水平。

　　培养人才

　　公司要发展，经销商要做大、做强，人才储备、培养和引进计划要与中长期规划同步。有些经销商口号喊得很响，三年内要做到区域市场前三名，甚至是更大规模。可到其公司转上一圈就会明白，他纯粹是在喊口号，说得不好听一点，这两句口号喊得让人笑掉大牙。还有夫妻档、光杆司令、两三个人动辄就要怎么怎么样。换作是你，你会信吗？

　　人才的培养有阶梯性，对经销商来说更要学会分流自己的财富，给员工适当的股份。一般来说，经销商的员工整体素质不高，尤其是初创业阶段的员工，但并不代表这些人不能做事。

　　我们总说合适的人放在合适的岗位上，经销商自己请的员工每天要与终端、批零网点打交道，高学历的人才一般只把经销商企业作为跳板。反观那些学历不高的员工，他们也要发展，吃饭、养家糊口，经销商如果不能给到他们好的发展空间，不重视他们，这些人迟早也会走人或者自己创业，这是经销商员工的普遍规律。

　　经销商的人才培养怎样才能符合自己的远景规划，跟上公司的发展步伐？

　　我认识的两个经销商他们都有自己的做法。一个是观察自己员工的品行和努力程度，将公司某个产品（或品牌）的运作交给该员工，让该员工持一定的股份，以此提升员工的积极性，第一年持股数一般不超过10%，但不需要员工出股份钱，得干股分红，待遇仍然维持不变；另一个把自己带了几年的员工推荐给所代理品牌的公司，让他们成为大公司的城市经理以获得更好的收入回报，也算员工为自己服务几年的回报。对于那些不能推荐到大公司去的员工，就鼓励其创业，他提供创业基金（一般是将其公司的产品赊销给该创业员工），待员工创业走上正轨后再慢慢收回赊销货款。

　　不管哪种方式，员工如果认可，就会把心思放在公司里，经销商的发展也会很顺利。

　　学会分拆

　　经销商做大后就要学会分拆，如果公司的中长期规划里面没有分拆，发展就会固化，一旦形成固定模式，就很难突破发展瓶颈。

　　经销商的产品多，团队人员也不断扩大，哪个产品会异军突起，哪个人更能担负起产品和公司发展的使命，要搞明白这些，需要经销商有识人的眼光，也需要其为公司员工提供表现的平台。因此，经销商应该将产品进行拆分、将部门进行拆分，形成不同的项目、不同的推进部门，在公司内部形成竞争。

　　有位经销商已经经营文章来源华夏酒报得颇具规模了，代理产品多，又有自己的工厂。为了管理好团队、激发团队的信心和斗志，他将工厂部分剥离出来成立单独的公司，专门负责全国性运营推广，将啤酒和饮料合并成一个独立的部门，请单独团队操作其运作的保健酒。目前，这一品牌已经成为当地销售份额最大的保健酒品牌。2010财年，该经销商进军自己不是很擅长的白酒领域，为了凸显白酒项目的重要性，在引进专业人才后又单独组建了白酒运作项目。现在，这个经销商的年销售额已经超过了十亿元，比一般的厂家还做得大、做得强。试想一下，如果这个经销商没有超前的眼光，不将自己的业务拆分给专业人才运作，那么他要做大也是很难的。同时，该经销商的远景规划也做得好，拆分是其中长期规划里的一项内容。以其2010财年单独组建的白酒项目为例，其三年规划是实现所代理白酒品牌销售额过亿元，打造一个未来为公司带来赢利新增长点的项目。

　　强化考核

　　许多经销商做规划时，规划写得很好，洋洋洒洒写了很多页，目标也很明确，但怎么看都觉得只是一个规划而已，离实现很遥远。

　　经销商不要忘记一个最简单的道理，我们做规划的目的就是为了实现目标，规划最终是要落地的。怎么落地？要明确每一个目标的具体责任人，要有明确的考核奖励机制，而且这种奖励还要足够激动人心，处罚达到效果。

　　所谓“重赏之下必有勇夫”，要想团队执行力到位就要拿出足够的激励措施。什么是执行力？有人说，想执行就会有执行力。怎么样才能让员工想执行呢？这就是激励机制的作用。

　　考核要让激励措施落实，让完成任务的人得到奖励，让没有实现规划目标的人得到激励。

　　经销商的规划不妨把目标放低一些，先做好年度规划，一年一个脚印地实现目标。这样做远期规划，信心就会更足，也会逐步明了自己未来需要什么，发展方向在哪里，有哪些机会点是可以尝试的。

　　没有规划的经销商就算懵懂做大了，基础也不牢固，一旦代理的产品出现问题，前期辛辛苦苦构建起来的网络、生意就会烟消云散。因此，明确你的目标，为实现目标而努力奋斗，你的公司才会基业长青、活力常在。

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