对于一个企业而言，区域市场经理是营销系统中重要的组织单位，企业营销上的具体动作基本都是通过这个环节来执行，是企业营销系统发挥的基本点，因而提升区域市场经理的能力是企业营销的一个重要环节。
（1）区域经理的定义：带兵打仗的人。“兵者，国之大事也！死生之地，存亡之道，不可不察也！”
（2）企业就是诸侯国。目前的市场处在营销战国时期，混战是主题，行业集中度是目标。
（3）战争的目标是和平。当行业集中度达到一定程度后，营销就开始弱化。和平时期裁军是非常正常的事情。
（4）从战争的角度看营销，营销就是攻与防的过程。
（5）品牌就是民心向背。
思考：
以正合，以奇胜，守正出奇！
“正”为带兵（管理），“奇”为打仗（营销手段）！
会打仗的人们，你们会带兵吗？
区域市场经理的职责
思考：岗位标准很重要，但是培养一个合格的区域经理，需要什么样的岗位标准呢？即使有这样的岗位标准，能够培养一批合格的区域经理吗？
如果从理论角度出发，各种版本的区域市场经理岗位职责已经早就存在了，甚至已经细化到各个行业或具体企业。但是，当我们认真去接触这些经理时，会发现：只有很少的经理能把自己的职责完整复述一遍，即使能够做到，也会发现企业的岗位职责要么不全面，要么标准与实际工作不符合。
如某啤酒行业区域经理岗位职责标准：
（1）执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划。
（2）制订本区域营销计划、分解销售目标。
（3）提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息。
（4）督导办事处建设及业务开展工作，落实本地区域货款的回收；督导营销中心的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行。
（5）控制所辖区域办事处费用开支，直接参与主持重要客户的业务谈判及成交。
（6）对业务人员进行培训和指导，对下属的工作进行评价并协助制订和实施绩效改善计划。
上述岗位标准存在的问题是：
（1）虽然是企业自己的岗位指导标准，但是没有针对性，几乎适合所有快消品行业。
（2）该岗位标准并不能完全描绘区域经理的实际工作。
最为重要的是：岗位职责仅仅给区域经理的工作提供了“日常工作”指导，也就是说只能让他们为工作而工作，不能在实战中提供帮助，缺乏实战操作指导。而区域经理实战中的不确定因素因个人性格和市场不同而不同，不可能根据每个人制订标准。
那么怎么解决这个问题呢？我们以啤酒行业为模版，从实战的角度去分析区域经理的岗位职责：
（1）营销本身就是一个涵盖面极广的行业，是杂家，而且行业变化速度很快。即使能够准确描述区域经理的工作，也会非常繁杂、枯燥，且不容易被牢记。何况需要满足各种理解能力人群的需求，必须有极高的文字组织水平保障。
（2）文字标准的最大弊端不在于能否全面描述，而是能否保证他们准确执行。营销工作上的大容量信息会使标准繁杂，而繁杂的标准容易造成执行上的“例行应付”，最终会使这些所谓标准成为废纸几张。
（3）岗位标准的目的就是指导行动，进而使企业营销队伍目标一致，行动统一。
（4）营销工作是在动态中、在不确定的时空中进行的。很多在这个行业的人士都有天马行空的感觉。在实际接触中，许多营销老总都感慨：这帮家伙没法带，简直就是一帮土匪。土匪的最大特点就是不喜欢过多的条条框框。
那么，企业就无法越过这个环节了吗？
当我们换个角度看问题的时候，事情就变得简单了。
既然市场就是战场，那么营销队伍就是军队。用管军队的思路去规范这些“土匪”，事情自然就变简单了。
在企业营销系统这只军队中，区域市场经理就是各级军官，“军官”的职责无非是带兵打仗。打仗的过程就是攻或守的过程，换句话说：攻——开辟疆土，守——保家卫国。那么区域经理所带的“兵”是什么呢？
一是嫡系部队。包括办事处（营业部）主任、业务员、促销（理货）员等自家兄弟。
二是雇佣军。通路成员包括一批经销商、二批经销商甚至终端。之所以是雇佣军，因为这部分“兵”与企业没有血缘关系，相对前者来说，战斗力弱，纪律涣散，没有攻城略地的能力，但是适合做后勤运输工作。
这些“兵”怎样才能带好呢？
（1）约法三章，考核跟进。让他们（尤其是雇佣军）吃上饭，甚至有条件时要大碗喝酒，大口吃肉，但必须是在把活干漂亮的基础之上(考核跟进)。一个连饭都吃不上的军队是没法带的，除非全世界都吃不上饭。
（2）治军之道，赏罚有道！员工不愿做希望的，而做要考核的工作。考核一定要与利益挂钩，雇佣军也是如此，让他们拿到“钞票”的时候，必须明白钞票的来历，即：明白自己的收入与付出是成正比的。考核上要着眼于长期的“钞票”保障，让雇佣军明白：只要打下山头，就会有酒有肉有钞票。对此，要说到做到，不能靠“忽悠”。
（3）军纪严明，先教后杀！明确军纪后要不断地培训告之，对知法犯法者要杀给全军看。但是，军纪也不宜过于苛刻，技能上的个案性小错误可以忽略，只要跟进培训。
（4）适当淘汰。铁打的营盘，流水的兵，新兵相对老兵在执行力上有先天优势，不断充实新鲜血液，提高全军的执行力！
（5）扩军有“度”。企业的发展与管理的发展必须同步，如果“扩军”速度过快，就会造成企业管理或资金上的脱节。
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