由于笔者工作性质的缘故，经常会被很多经销商朋友问到譬如如何做市场、如何管理业务团队、如何提升员工积极性的问题。由此类问题，引发了笔者对经销商企业公司化运营的深入思考。
对于白酒企业而言，经销商资源的优劣往往决定了企业市场运作的成败。而对于经销商企业主自身来讲，除了与具有优秀品牌资产和卓越营销管理能力的厂家合作外，经销商企业自身高效的运营管理能力也是经销商企业成功运作的核心条件。伴随着中国营销管理的不断变革，白酒行业也不得不接受变革的洗礼。经销商企业在经历公司化运营的过程中，其管理升级是痛并快乐着。
案例分享——经销商企业管理升级之痛
Byb品牌经销商刘总，在当地也是老糖酒了。过去是从批发部一路走过来，曾经靠强大的分销网络和厚道做人的态度成功操作了D品牌。现在在其本地白酒行业也是有名的经销商。如今自己公司化运营的公司已经成立了2年，也投入了不少资源可byb品牌的操作始终不见好转。
经过了解得知刘总过去自己经营传统批发部的时候，亲自带领一班子弟兵竞然把一个名不见经传的D品牌在当地市场做到了5000万。现在自己已经公司化运营2年了，操盘手（职业经理人）换了好几茬，byb 品牌的操作居然还是不见起色。
刘总的公司从传统批发部模式经营向公司化运营升级时到底遇到了什么问题，该如何解决呢？带着这个经销商企业管理升级过程中产生的共性问题，我们展开了调研思考！
企业管理升级问题出在哪?
老板思想观念问题
刘总一直是凭借自己敏锐的商业判断和勤奋的做事态度将自己的生意做大的，虽然生意已经从当年的小打小闹升级到今天的公司化运营，但是目前只是做到了硬件的升级而自己软件（思想观念）还没有升级配套。
刘总凡事还事必躬亲，没有充分放权。究其原因是因为刘总的事无巨细导致新聘请来的操盘手因自己没有发挥空间而辞职。公司化运营更多的是体现在老板拥有正确的战略判断下的群策群力，而非个人英雄。
由独断专行的个性导致的战略判断失误
在营销模式和品牌推广模式飞速发展变化的酒类行业对企业主的战略判断能力有较高的要求。当企业主对企业或行业的未来战略判断出现失误后，企业经营的悲剧也就随之而来。在历经多年成功的洗礼后，刘总仍然采用当年做D品牌成功的大分销（大流通）模式进行BYB品牌的运作，对于日新月异的市场和消费者来说其影响力微乎其微，自然市场和品牌推广效果就不见起色。
在引进职业经理人后虽也给与相关支持，但在重大问题的决策上其仍是独断专行，不能采取建议。例如从公司发展的角度看，职业经理人建议必须增加代理品牌、横向增加业务拓展面、做大公司的运营平台等均被刘总给毕掉了。刘总仍然推行“要做就做最好的观念”，想一夜做大自己手中的品牌。虽然这样的想法也不能讲不对，但是受推广资源、渠道资源、人力资源和厂商合作模式限制情况下，BYB品牌的推广不见起色也就不足为奇了。
厂商合作模式带来的困惑
刘总运作的BYB品牌与厂家的合作模式为商家主导下的产品包销模式。这种厂商合作模式最大的优点在于市场运作自主性较强，经销商不受厂家过分管制；缺点是得不到厂家在市场和品牌方面的任何支持。这种厂商合作模式也是制约刘总对市场投入资源的核心问题。
员工队伍老化，新生力量难以融入
公司的销售队伍当中70%的人员都是当年跟其在批发部里送货的送货工发展起来的，这些员工的忠诚度和工作态度没的说。但作为销售骨干其销售技能和个人素质普遍不高。
通过其他渠道招聘来的销售人员因为短时间不能融入刘总的子弟兵队伍，入职一段时间后就辞职走人了，最后所剩无几。究其原因是刘总的子弟兵队伍经过多年的磨合已经形成子弟兵文化，外来员工很难融入。
运营管控制度建立不合理
硬件实现公司化运营的公司，软件系统还没有升级。目前员工还停留在过去送货工的死工资制度里，没有奖励、没有绩效、没有目标。
日常运营中，销售人员没有提成激励，没有过程管理制度。在这个终端为王的时代，其销售人员还在靠几个二批混饭。根本无法实施终端网络建设和渠道深耕的渠道发展要求。
企业文化扭曲，老板价值观与员工价值观相左
通过长时间的对酒类经销商的研究发现，大部分早年发展起来的经销商企业基本没有企业文化。有也是亲缘文化，很排外。刘总的公司也是如此。
刘总的价值观更能认同那些任劳任怨干活（主要指那些平日装货卸货表现积极，但对公司的经营和发展没有任何帮助的人）的人，对于那些对公司发展献计献策思维活跃的人不是很认同。由于价值观的差异导致有战略思维的人在公司很难生存下去，因为这样的人在公司老板价值观下往往被认为只会说不会做的人，属于务虚型人才。
经销商升级管理系统的几个途径
企业的管理升级主要靠核心的管理工具去实现。归纳一下对经销商企业管理既实用又有效的管理系统包括人才培养系统、薪酬管理系统、绩效考核系统、奖励机制和企业文化（价值观）塑造系统。通过这些系统的有效植入，可以提高经销商公司的运营管理能力。
通过建立人才培养系统有效推动管理升级
首先明确一个观点，这个世界没有真正意义上完美的人；在人无完人的基础上，做为企业主一定要有海纳百川的宽阔心胸。往往优势明显的人弱点也很明显。一方面要允许下属范错误，另一方面也要懂得保护下属不被心怀鬼胎的人恶意攻击。最可怕的就是做为企业主宁愿相信别人的一句谎言，也不愿意相信跟他开疆拓土部署的一句肺腑。
人才培养系统的建设，对于经销商企业来说还是个全新的命题。一方面由于企业规模的问题，很多经销商无法建立人才培养系统。另一方面由于经销商企业自身运营平台比较小，很难吸引高质量的人才加入。但是，作为已经发展起来和正在准备崛起的经销商老板来讲必须将人才培养系统的建设上升至战略高度。
对于刘总的公司来说，频繁的业务人员更换，直接导致了渠道内客户的不满，很多原来的老客户都因为频繁更换业务人员导致的遗留问题拒绝与公司合作。从这个角度看，人才培养的系统建设问题势在必行。人才培养系统的2个支撑点：
1、内部培养
内部培养是根本的人力资源解决之道。纵观国内外的大公司，基本都把人才的培养建设作为战略来抓，在笔者接触过的大型酒企中，决大部分企业高层管理者都来自企业的中基层，在企业任职均超过10年以上。对于经销商公司而言，只有建立起有效的内部人力资源培养机制才是实现企业管理升级的根本。人员的整体素质的提高，就会推动企业管理的有效升级。在建立内部培养机制的过程，一定注意要做好员工职业上升通道设计，如果忽视员工的职业上升通道设计，被培养成长起来的员工因为能力指数的增长导致担当的膨胀会寻找另外的企业去满足膨胀。会导致一个结果就是辛辛苦苦培养起来的员工却是在给竞争公司做嫁衣，得不偿失。
2、外部引进
外部引进人力资源一般都是解决企业高速发展带来的巨大人才缺口或需要高端战略性人才时才采用的，因其成本相对较高所以不是首选的办法。
3、培训体系的建立
培训体系的建立是个长远的发展方向，也是有效提升现有人员战斗力的有效途径。但要清楚的认识到，培训与培养必须是长期行为，决不是能够短期提升销量、管理升级的行为。人员的培养、培训是通过长期培养和教育促使员工职业技能提升从而间接提升工作效力、管理升级的的行为。
通过薪酬系统建设推动管理升级
在对较多的经销商企业研究的过程中发现一个有趣的现象，提到薪酬系统的建设，老板们都很敏感。更有意思的事情是很多经销商公司的薪酬结构更改很频繁，长的一年半载变一回。时间短的3个月就调整一次，这样就导致了这个公司员工团队的阶段性波动。
从笔者对众多经销商公司的薪资系统设立情况分析来看：大型的经销商公司基本已经导入是带有绩效考核的薪酬体系；但是中小型经销商公司仍然沿袭底薪加提成的薪酬体系；还有效部分的经销商公司仍然使用固定工资的薪酬体系。其实，员工之所以跳槽，归根结底就两个因素，要么是职业上升通道堵塞，员工觉得自己可以承担更大的责任，却得不到机会；要么是在横向对比中员工觉得付出与回报不成正比。
销售型的企业，只有给与员工绝对的挑战，才能唤起员工的工作激情。
这里推荐一个原则：作为企业经营管理者每个年度根据企业的实际经营情况进行一次到两次薪酬调整，本质是对的。但如果3个月调整一次未免过于频繁、草率。
薪酬体系设置的四管法则（常见的薪资体系设置参考）：
1、管吃饱——岗位工资
- 纯粹的基本生活保障，只要员工按时出勤上班，不要打这部分工资的任何主意。
- 换言之，基本工资是对员工存在价值的基本认同，如果公司连这个都保证不了，老板别指望公司员工对公司有任何的忠诚、奉献保障，他们随时都会为了明天有饭吃而离开。
2、管干好——绩效考核工资
- 绩效工资考核是对不同工作投入和不同业绩贡献员工收益平衡的一种方式，是对员工日常工作完成的一总评价和监管系统，按照考评结果在同一起点（指同样的岗位同样的考核工资基数）上给与员工不一样的价值认同表现。
- 那些努力程度够高，结果表现够好的员工拿到的就多；那些认真程度低下、结果表现低下的员工拿到的就少。
3、管过好——业绩提成
- 任何一个员工都有改善生活品质的需求，如果说岗位工资保障了基本生活、绩效工资保证了工作积极性，那么提成工资的设置就保证了员工的主动性。
- 因为要想改善自己的生活品质，必须通过提高工资收入来实现，业绩提成恰恰体现了员工多劳多得工作主动性带来的回报。
- 每个员工内心深处都有积极向上的基因，当主动和不主动、积极和不积极、业绩好和业绩不好的回报都一样的时候，结果是负面影响多正面影响少，大家都放弃主动工作。
4、管不跑——年终奖励
- 从对经销商公司的实际经营状况分析来看，能够给员工上社会保险的公司不多，据保守估计大概不会超过40%的公司给全员上社会保险。而能够给员工全员在年终的时候发年终奖进行激励的公司更少，据保守估计大概也不超40%（部分公司经营不景气不做计算）。
- 这里给经销商老板一个建议：不要觉得给员工上保险是优待，那只不过是你在履行合法义务。如果因某些经营上的考虑没有给员工上保险，就可以换一种方式，以年终奖的方式给劳碌一年的员工以肯定、激励。虽然本来就是你义务该花的钱，但是换一种方式出现的时候，员工一样会觉得是恩泽雨露，铭记在心。
- 常规是一种文化：有些经销商老板已经开始付诸行动，每年的恩泽雨露后换来的是员工的加倍忠诚，效果甚好。
- 意外也是一种文化：如果以前没有过这种恩泽行为，以后可以有。对于员工不稳定的公司而言，老板意外的恩泽厚待会增强自己的凝聚力。正如蒙牛集团老总牛根生的那句话：“财聚人散，财散人聚”。
通过认同并建立共同价值观推动管理升级：
既要认同能为公司献计献策的战略性人才，也要认同为公司建设任劳任怨的战术型人才。因为一个公司的发展壮大，这两种人都不能缺少。战略性的人才可以辅助老板进行战略决策；战术型性的人才是老板战略决策的实际执行人。换而言之，一个企业里就是要有会说的，还要有会做的。既要有对结果负责的，又要有对过程负责的人。老板一定要忌讳只任用与自己性格、取向雷同的人，这样及容易产生以老板性格影响形成的企业文化，将真正适合自己公司发展的人才给屏蔽掉了。
用三国里“刘关张”完美组合的故事来说这个道理。刘氏公司的老板刘备的军事才能，论智谋他不如诸葛亮；论武功他不如张飞、关羽。但是他却能认同这两种人的价值。既能认同诸葛亮的战略价值，也能认同张飞、关羽的战术、战斗价值。
刘氏公司的老板刘备还一个过人的本领就是但凡他觉得能帮他建立霸业的人，他都不惜一切代价去争取。先是看重关羽、张飞的战术、战斗能力与其桃园三结义，建立兄弟文化致使张、关二人不遗余力的为其成就霸业南征备战。然后，在刘氏公司运营中老板刘备发现自己的智谋实在是有限，不足以将霸业进行到底。后经水镜先生（司马徽）推荐得知诸葛亮能帮他成就事业，他同样是不惜三顾茅庐将诸葛亮授予帐下。最后在诸葛亮、张飞、关羽的共同辅佐下才开始了刘氏公司的管理升级，实现三国鼎立。
通过找到适合自己企业的厂商合作模式推动管理升级
对于经销商企业主来讲，找到适合自己企业的厂商合作模式是解决企业发展的根本问题。
不同的厂商合作模式决定了自己公司要投入的资源大小。根据自己企业资源的情况和企业运作的优劣势去选择才能有效避免因为厂商合作模式比匹配带来的企业经营升级之痛。
通过建立有效的组织结构推动管理升级
改革开放过去的30年里，酒水经销商的经营管理从过去的小作坊粗狂式的管理已经发展过度到今天的公司化运营。
在对经销商企业的经营管理研究分析后，我们发现了一个现象。大部分经销商的公司组织建设都不完善。鉴于此，很多厂家顺势将经销商培养锁定为某一渠道的专业公司。比如，有的经销商以酒店渠道操作著称，有的经销商以商超渠道操作见长，有的经销商以流通分销操作为命脉。但是我们梳理经销商的30年发展史就不难发现，每一个以单一渠道发展见长的经销商公司（或者说这个群体）就代表一个时代，不能保持长青。
例如：流通分销渠道见长的经销商在深度分销那个时代快速崛起；酒店渠道操作著称的经销商在酒店盘中盘那个时代盘踞一方，商超渠道见长的经销商在国际卖场蜂拥崛起的时代，“挟天子，令诸侯”。但这些经销商公司的发展方式都不是王道，在这个大商崛起的时代，综合能力、综合实力才是经销商公司发展的王道。
在这样的背景下，调整设置好公司的组织结构，把组织格局设置合理就显得尤为重要。因为，对于企业老板来讲，你想做成什么样的事情就要有什么样的思考格局。公司的组织格局决定了公司的发展未来。
下面给出两种组织结构设置参考建议：
1、以渠道细分为导向的组织结构 （图）
2、以品牌细分为导向的组织结构（图）
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