三步五纲实现区域品牌的强势崛起【西凤酒1952代理】

　　在整个白酒行业品牌竞争的序列中,区域品牌承受巨大的竞争压力：上面承受着全国性独角兽品牌、省级领头羊品牌的资本和品牌压力,下有地区中小品牌的低成本和渠道冲击的干扰.特别是行业调整以来,在行业领头羊的集体“壮腰”和直接降价过程中,区域品牌的市场和利润空间承受巨大的压力.另一个层面来看,区域品牌又有着其他品牌少有的优势资源：老字号品牌在当地区域的强大影响力,当地消费者对地区名片的强大精神需求,心理和物理的优势凝结叠加集中在区域品牌之上,家门口的阵地战更容易通过组织的力量获得竞争优势.对于一个典型的地级区域品牌而言,过去一般给出一个根据地市场全价位全渠道占有的目标,但没有解决企业的战略路径问题.企业需要清晰地战略药方：处于什么阶段?其发展的一般路径是什么?什么阶段做什么事?其在崛起过程中需要着力注意的核心要素是什么呢?

　　笔者认为,区域品牌崛起需要经过三阶段,解决区域品牌发展的通道中需要面对五大核心命题,区域品牌就可以实现强势崛起.

　　区域品牌强势崛起的一般路径,需要通过三个阶段：

　　第一阶段：主流产品、主流价位根据地强势崛起.通过主力产品在主流价位上成为第一品牌.

　　任何一个品牌的崛起,都要经历“主导产品—产品丰富—产品结构—创新产品”这一产品迭代规律.根据地市场更强调主流价位的占有,主流价位的崛起决定了根据地市场基础规模.主流价位包括三个细分价位,一个是零售50元价位基础价位：这是具有品牌意义、脱离杂牌的大众消费价位；另一个是100元左右的百元明星价位：这一价位既具有品牌意识,又具有销量和利润.这个价位确立起了真正意义上名牌地位,开始进入主流阶层.第三个价位是350元的次高端价位,这个价位确立起来在当地品牌的领导地位.这三个价位崛起的次序可以根据自身资源进行先后顺序的取舍.但只有这三个价位的绝对占有,才能真正确立起来区域品牌的地位.

　　湖北石花率先在50元通过石花三品的突破,确立起了在湖北襄阳地区的基础地位.后来又在100元价位上创新产品石花生态三香和年份酒12年和15年,在襄阳进一步巩固了其根据地位置.彩陶坊率先在100元价位上通过“人和”这一产品上取得了突破,成为省会郑州市场百元价位首选产品.继而在次高端价位进行重点布局,彩陶坊“地利”也开始逐步放量.河北邯郸丛台在50元价位上通过贞元增品牌在邯郸确立了大众品牌地位,同时在次高端价位通过丛台20年实现了在政商务主流市场第一品牌的地位,将市场上外来的二线名酒排挤出去.在已有的优势基础之上,进而在100元价位上通过丛台10年的发力,逐步将原来全国和省级品牌打压下去,丛台酒业从而确立起了三大价位的强势崛起.需要特别说明的是,丛台酒业着远未来竞争的需要,开发创新型健康白酒产品丛台活分子,全方位布局,产品自带流量,像一支骑兵,攻城略地,在控量上市的前提下,三个月即获得三千万的销量,堪称行业里现象级产品.

　　第二阶段,根据地市场板块化,形成垄断地位,外阜市场滚动开发.一个地级市场一般包括10个左右的市县市场,依靠主流价位在全地市场获得基础规模和品牌势能之后,一般要选择优势市场进行重点突破,突破的目标是在局部区域市场形成绝对的垄断地位.一个品牌在单元区域市场占有率达到40%左右,即宣告第一地位形成,该市场的费用率会显著下降,投入效用会显著增加.这就是市场逐步垄断、滚动开发的基础经济原理.当优势的单元区域市场逐步板块化并扩大后,根据地市场就会越来越稳固.在根据地逐步板块化的同时,省会市场和第二根据地开始逐步布局,外阜寻求机会开发.湖北石花在大本营谷城市场取得了第一品牌的地位,接着开发老河口、宜城、枣阳市场,市场逐步连点成片,成为强势板块根据地市场.河北丛台在邯郸率先在武安市场取得第一的位置,然后逐步开发峰峰、永年等县市,从西向东滚动开发,目标是所有市县的垄断.

　　第三阶段,主流价位多品牌多产品多经销商完全占据,主力竞品逐步退出根据地市场.第二根据地培育顺利.

　　围绕主流细分价位占有,其它细分价位补充,也要逐步形成完善的品牌和产品结构.强势体现在全价位全渠道.在经销商层面,他们不销售本区域品牌,就会成为竞品的经销商.当地的前5名的主流消费品经销商都成为本区域品牌的合作商.区域品牌一般要形成两个主导品牌和多个补充产品.衡水老白干在衡水当地80-120百元价位布局驿动8、十八酒坊王牌、200-400布局老白干20年,五星老白干,老白干1915等产品,产品丰富.洋河在宿迁当地形成了洋河大曲、蓝色经典系列、双沟系列品牌结构,外来品牌已经被彻底排挤出局.丛台在邯郸当地,丛台依靠丛台年份和贞元增两大主力品牌,同时布局超值小窖、大曲系列,逐步清缴外来品牌,当地的主流经销商逐渐都成为了丛台的合作商.丛台在邯郸的垄断地位也值得期待.

　　三个阶段是区域品牌崛起的一般战略路径.在具体的崛起过程中,还要在不同的阶段匹配不同的策略,解决“五大”核心命题,做好下面“五纲”,区域品牌才能得以真正崛起.

　　一、究竟是多产品全价位汇量的增长模式,还是主导大单品增长带动其他产品增长的模式?

　　区域品牌在刚开始崛起之处,肯定是以机会价位为切入点开发市场的.机会价位如果恰好是主流价位,能大大提高市场提升的速度,它意味着在主流市场获得了一定的竞争优势.从区域品牌崛起的路径上来看,只有主流价位的根据地区域势能,才能确立起来品牌的位置.大单品的本质是性价比,品牌在产品上的物化和形象力的形成,对竞品的威慑力的形成,在消费者中的好口碑和高提及率.区域品牌的大单品一定在主流价位中形成,没有大单品,区域品牌众多产品和品牌在组织和费用使用过程中将迷茫.随着产品的不断丰富,不同的产品需要从费用使用方向明确其产品使命.因此,在产品线的规划上,必须明确战略大单品,从费用、组织、公关活动、品牌等多个方面保障大单品的地位,才能形成对整个产品族的带动.如衡水老白干确立十八酒坊8年为其核心大单品,彩陶坊确定“人和”为其大单品,丛台明确绵柔贞元增41.8?、丛台10年、20年为其大单品,都为品牌和销量提供了保障.

　　二、区域上是多区域同步稳定性缓慢增长模式,还是板块化市场快速增长模式?

　　一个根据地市场由多个单元市县市场构成,一个单元市场中,只有围绕大单品的形成多个产品的产品结构,在当地单元市场的总量和对渠道的控制力才会得以巩固.在一个单元市场中,也必须围绕大单品形成产品结构,没有规模就没有防御能力,没有规模也没有费用率的下降,因此,确保第一个优势单元市场的规模和占有率,是保障该单元市场的销量和利润的双增长必要条件.也为其它市场和团队确立了样板的示范作用,积累利润和组织.接下来逐步滚动开发市场,完成所有市场的强势垄断.板块化意味着在优势板块的重点保障.追求多个市场同步发展在理论上是理想主义,在行动上完全南辕北辙.很多企业在多个市场或多个产品上政策支持上的同等待遇、“一碗水端平”,本质上是“大锅饭”思想,扼杀了优势市场进一步提升的积极性.聚焦优势板块就是资源效率最大化的基本经济原理.

　　三、组织上是是集中的“A”管理模式,还是更加精细化的事业部制?如果是事业部制,应该采用产品事业部还是区域事业部?

　　对于区域品牌来说,由于产品品牌较多,档次从千元到10元光瓶都有,单元市场也较多.因此对组织力的要求非常高.组织渐变一般分为三个阶段：开发期,组织往往是垂直的集中管理模式,实现对市场的高效开发和管理.随着市场增多,档次的丰富,特别是在销量增加到5个亿左后时,一个销售负责人的精力和能力都无法保障市场需要,企业需要进一步的进行组织裂变,用分档次的产品事业部来保障企业的利润和销量同步发展.分是销量和利润.

　　开发期

　　分产品档次事业部制

　　混合事业部制

　　随着市场的发展,特别是为了优势板块市场的发展.在原来分档次的事业部基础之上,针对重点市场区域和非重点区域市场进行分割.划分为两个不同事业部.从而保障优势市场重点突破,市场滚动开发.这就是混合事业部制.组织的不断渐变,本质是为了保障市场目标而进行调整,更是区域品牌在崛起过程的必然.对于大部分区域品牌来说,销售额要实现个亿,事业部制是势在必行,能够真正激发组织活力,销量快速释放.事业部制是区域品牌崛起过程中的关键一环.

　　四、如何平衡企业的规模与利润的关系?

　　对于一个区域品牌来说,首要的战略任务,是综合平衡企业规模和利润的关系,实现企业的可持续发展.

　　必须明确：根据地没有规模就没有防御能力,根据地的强势地位就不够稳固.没有利润企业就无法可持续发展.

　　因此从战略意义上来讲,企业的市场投入逻辑应该是外阜市场坚决不亏钱,根据地市场可以战略投入.首先做强根据地市场,让根据地成为企业的销量市场、利基市场,外阜市场首先保障不亏钱,同时布局并着手打造第二个根据地市场.快速推高企业的形象产品、利润产品,提高企业的盈利能力；同时稳重提升中低档产品销量,保障企业的现金流.

　　以此为指导,针对重点市场、板块市场、大单品形成结构性的费用策略,确保规模和利润双增长.

　　五、营销工作在厂商分工模式上,是以厂家为主导,还是以商家为主导,他们的具体分工内容有呢些?

　　厂商分工的概念,我们界定为厂家为了开拓区域市场的需要,根据品牌地位现状,基于销量最大化或巩固品牌地位为目标而主动设计的厂商分工的内容.由于区域品牌在开发市场之处,品牌力差,消费者对产品没有认知,动销较差,从事实的情况来看,大部分时候由厂家组织团队来承担销售的职能的,经销商大部分时候只承担了资金和仓储的核心职能.换句话说,除了经销商承担这两项核心职能之外,营、销的职能均由厂家承担,厂家存在严重的销售过度现象.随着品牌的逐步崛起,销量逐步加大,厂家组织越来越庞大,费用不堪重负.逐步发展的经销商也要求越来越的经营主动权.由于风险收益主体不匹配,市场中很多终端得不到及时的开发和维护.厂商分工模式已经越来越不适应市场的发展.

　　同时由于市场竞争的加剧,竞争策略要求越来越高,要求厂家营销人员发育市场方案能力,二次厂商分工顺应而来.二次厂商分工和核心内容是营销分离：即厂家承担产品研发和市场推广方案,市场管理等核心职能,物流、资金、客情等基础的销售工作交由经销商来承担.如丛台酒业在邯郸根据地初期开发市场之时,采取的保姆式的服务模式,经销商除了仓储和资金之外,没有其它职能.从2015年,丛台酒业逐步变革,改变为营销分离的模式.发育经销商分销职能和分销商：确立起来经销商承担销售任务,即资金、仓储、送货、收款、赊账账务、客情等职能；厂家承担监督、管理、开发、推广、消费者活动、终端管理等工作.解放销售人员,从事重点工作,主要市场费用由经销商垫支,销售系统核报.营销分离模式极大地释放了经销商的能动性,解放了销售人员,提升了厂家人员的推广能力,适应了市场的发展.从保姆式服务到营销分离模式,是区域品牌崛起过程中厂商分工模式的重大变革.

　　2016年以来,再以行业龙头茅台为代表进行不断涨价以来,行业整体价格带开始拉宽,对强势区域品牌来说是重大利好.伴随着消费升级和外来品牌回归根据地市场,本土区域品牌迎来了高速发展的春天.充分评估自身品牌在行业中的位置,对标找到自己的发展阶段,解决好五大核心命题,区域品牌一定实现快速崛起,为进军省内第一梯队打下基础.

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